最近，海底撈拋出一份招股書(shū)，準(zhǔn)備在香港上市。

我翻了這份招股書(shū)，發(fā)現(xiàn)海底撈真的很了不起。無(wú)論是營(yíng)收還是利潤(rùn)，海底撈這幾年的增速都“嗖嗖”的。

營(yíng)收上，海底撈去年?duì)I收 106.37 億人民幣，服務(wù)食客超過(guò) 1 億人次。

而利潤(rùn)上，海底撈則在去年賺了 11.94 億人民幣，人均消費(fèi) 97.7 元。

圖片來(lái)自《好奇心日?qǐng)?bào)》

與同樣做火鍋的“呷哺呷哺”相比，海底撈的營(yíng)收和凈利潤(rùn)都是它的近 3 倍。

根據(jù)沙利文報(bào)告，按 2017 年收入計(jì)算，我們(海底撈)在中國(guó)和全球的中式餐飲市場(chǎng)中均排名第一，占中國(guó)及全球的市場(chǎng)份額分別為 0.3% 及 0.2%。

海底撈因此自稱“全球最大中式餐飲連鎖品牌”。

海底撈現(xiàn)在選擇上市，是為了跟資本市場(chǎng)要錢，然后快速擴(kuò)張，開(kāi)更多的店，賺更多的錢。

可在我看來(lái)，海底撈如果上市成功，反而可能會(huì)走下坡路。

要搞明白這其中的邏輯，得先捋清楚海底撈紅火的原因。

海底撈為什么火？

餐飲界以前討論過(guò)一個(gè)問(wèn)題：中餐如何標(biāo)準(zhǔn)化？

與麥當(dāng)勞、肯德基這些西式快餐不同，中餐非常依賴廚師，即使是中式快餐，炒菜也得靠廚師。

只有火鍋，不需要廚師，一切交給食客自己。火鍋店只需要提供食物、餐具、底料和醬料，很容易標(biāo)準(zhǔn)化，快速?gòu)?fù)制，擴(kuò)張開(kāi)店。

正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，火鍋行業(yè)才誕生了那么多連鎖餐飲品牌。

但是，容易標(biāo)準(zhǔn)化的反面，就是缺少差異化。

你能開(kāi)連鎖火鍋店，別人也能開(kāi)。食客為什么要去你家，而不去別人家？

火鍋店必須給食客一個(gè)理由。

海底撈的理由是，服務(wù)好。

如果食客把手機(jī)放桌上，服務(wù)員會(huì)提供塑料套保護(hù)手機(jī)；

如果女食客是披肩長(zhǎng)發(fā)，服務(wù)員會(huì)給橡皮筋扎住頭發(fā)，方便吃飯；

如果你一個(gè)人去涮火鍋，服務(wù)員會(huì)在你對(duì)面座位放個(gè)玩偶陪你；

甚至在門口等位的時(shí)候，服務(wù)員都會(huì)給你送上零食飲料，幫你美甲擦鞋，而這時(shí)候你其實(shí)還沒(méi)開(kāi)始消費(fèi)……

這些被大家津津樂(lè)道的貼心服務(wù)，都出自海底撈。

要做到這些服務(wù)，海底撈靠的不是 KPI，而是柔性指標(biāo)和授權(quán)。

海底撈創(chuàng)始人講過(guò)，一開(kāi)始他定了一些 KPI，但在執(zhí)行時(shí)都被扭曲了。譬如他規(guī)定食客有手機(jī)就要給戴上塑料套，結(jié)果食客說(shuō)不用套，服務(wù)員也硬要給套上；又譬如他給翻臺(tái)率定了 KPI，結(jié)果服務(wù)員為了提高翻臺(tái)率，食客只是比預(yù)訂晚到幾分鐘也會(huì)失去位子。

后來(lái)，他拋棄硬性 KPI，采用柔性指標(biāo)。

什么是柔性指標(biāo)？

海底撈創(chuàng)始人給出的答案是，讓一個(gè)副總帶一群神秘人去店里吃飯。服務(wù)好不好，是人都能感受得出來(lái)。

這個(gè)舉措效果很好，員工關(guān)注的不再是 KPI，而是服務(wù)本身。

另一方面，海底撈非常信任員工，在服務(wù)上充分授權(quán)。

在一般餐廳，員工什么權(quán)力都沒(méi)有。食客想要送飲料或打折，員工都得找經(jīng)理。

但在海底撈，普通員工有很大的自主權(quán)，可以決定給食客送什么菜，附加哪種服務(wù)，不需要請(qǐng)示經(jīng)理。

正是這份自主權(quán)，才孕育了海底撈那些眾口稱贊的貼心服務(wù)。

那些服務(wù)，不是領(lǐng)導(dǎo)層坐在辦公室里想出來(lái)后讓員工按章執(zhí)行的，而是員工在第一線的服務(wù)過(guò)程中自發(fā)做的。

在柔性指標(biāo)和給員工自主權(quán)的背后，是海底撈的親情化管理作支撐。

做餐飲的，很多都會(huì)包吃包住，但海底撈更進(jìn)一步，連牙膏都包，還給員工提供子女教育補(bǔ)貼。

每個(gè)月，海底撈會(huì)給店長(zhǎng)一筆錢用來(lái)關(guān)心生病員工，怎么花都沒(méi)問(wèn)題。

以前，海底撈還會(huì)每年出錢在三亞租房買車，讓員工一批一批去度假。

除了普通員工，海底撈對(duì)店長(zhǎng)也很好。工作一年以上的店長(zhǎng)，離職都會(huì)有 8 萬(wàn)塊補(bǔ)償；如果是小區(qū)經(jīng)理，給 20 萬(wàn)；大區(qū)經(jīng)理，送一家火鍋店，大概 800 萬(wàn)。

如此喪心病狂地對(duì)員工好，怪不得《哈佛商業(yè)評(píng)論》把海底撈稱作“中國(guó)公司情感文化管理的佼佼者”。

海底撈遇到哪些挑戰(zhàn)？

海底撈走到今天，可以說(shuō)已經(jīng)登上中式連鎖餐飲的頂峰。但是，海底撈如果想在頂峰待得久一點(diǎn)，仍需要應(yīng)對(duì)三個(gè)挑戰(zhàn)。

一、口味

很多人吐槽海底撈不好吃，或味道一般，我認(rèn)為這并不構(gòu)成問(wèn)題。

味道是很主觀的，見(jiàn)仁見(jiàn)智，而且火鍋就是你自己涮的，好不好吃真的跟海底撈有關(guān)嗎？你帶瓶老干媽涮火鍋，會(huì)不會(huì)就好吃很多？

當(dāng)然，火鍋也有不同風(fēng)味。當(dāng)年風(fēng)靡一時(shí)的小肥羊，走的就是內(nèi)蒙風(fēng)味；現(xiàn)在紅火的海底撈，則是川味火鍋；近兩年異軍突起的，還有潮汕牛肉火鍋。

食客的口味總是多變，要時(shí)刻符合當(dāng)下最流行的口味幾乎無(wú)法做到，唯一的應(yīng)對(duì)辦法，就是多品牌經(jīng)營(yíng)。

海底撈也明白這一點(diǎn)，所以早就通過(guò)關(guān)聯(lián)公司創(chuàng)立了 U 鼎冒菜，還投資了快餐品牌海盜蝦飯和麻辣燙品牌許小樹(shù)，覆蓋不同口味的食客，把雞蛋放在多個(gè)籃子里。

二、員工

根據(jù)招股書(shū)給出的數(shù)據(jù)，海底撈去年的員工成本是 31.197 億，占營(yíng)收近 3 成。

這在餐飲行業(yè)是很高的比例。

上面講“親情化管理”時(shí)也提到，海底撈的待遇很好，所以一直能把員工離職率控制到 10% 以下。這在人員流動(dòng)特別頻繁的餐飲行業(yè)絕對(duì)是超神。

不過(guò)，雖然能留住人，但海底撈擴(kuò)張實(shí)在太快，新加入的人有沒(méi)有培訓(xùn)好？能不能融入海底撈的文化，處處替食客著想呢？

從過(guò)去一年發(fā)生的事件來(lái)看，海底撈在這方面并沒(méi)有做好。

三、服務(wù)

去年 8 月，《法制晚報(bào)》曝光海底撈北京勁松店和太陽(yáng)宮店存在衛(wèi)生問(wèn)題：后廚用餐具通下水道，掃帚簸箕抹布與餐具一同清洗。畫(huà)面極其惡心。

媒體拍到海底撈后廚有老鼠

今年 2 月，海底撈的一家新加坡門店因“徒手處理食物及銷售不潔食品”，被新加坡國(guó)家環(huán)境局罰款 800 新加坡元(相當(dāng)于 3800 多人民幣)，并暫停營(yíng)業(yè)兩周。而另一家門店“在可能受到污染的工作地點(diǎn)準(zhǔn)備食物”，被罰款 300 新加坡元(相當(dāng)于 1400 多人民幣)。

這樣的餐廳，就算服務(wù)員比媽媽還體貼，那也是白搭。

海底撈現(xiàn)階段的核心問(wèn)題是，擴(kuò)張?zhí)鞂?dǎo)致人員培訓(xùn)跟不上，服務(wù)質(zhì)量隨之下降。

服務(wù)，不僅僅局限在食客看得見(jiàn)的地方，給塑料套保護(hù)手機(jī)，絲襪掛了給一雙新的……這些看得見(jiàn)的服務(wù)當(dāng)然很贊，但那些發(fā)生在食客看不見(jiàn)的地方的服務(wù)，更是關(guān)鍵。

端菜的會(huì)不會(huì)吐痰，洗碗的會(huì)不會(huì)用臟水，搞衛(wèi)生的會(huì)不會(huì)用餐具通下水道……這些看不見(jiàn)的服務(wù)，才是根本。

硬件可以靠砸錢快速?gòu)?fù)制，可是人沒(méi)法快速?gòu)?fù)制，服務(wù)更是沒(méi)法快速?gòu)?fù)制。

當(dāng)員工培訓(xùn)跟不上、不到位，類似北京勁松店、太陽(yáng)宮店的后廚衛(wèi)生問(wèn)題遲早會(huì)再次發(fā)生。

冰凍三日，非一日之寒。

在《法制晚報(bào)》曝光后廚衛(wèi)生問(wèn)題之前，海底撈已經(jīng)在官網(wǎng)上公布了幾個(gè)月的食品安全和后廚衛(wèi)生問(wèn)題。雖然都是不痛不癢的小問(wèn)題，但也側(cè)面說(shuō)明海底撈的員工培訓(xùn)和文化傳承沒(méi)有做好。

海底撈那些被瘋傳的極致服務(wù)，背后是服務(wù)員替食客著想的貼心。這種貼心，很明顯沒(méi)有傳承給勁松店、太陽(yáng)宮店的后廚員工。

海底撈創(chuàng)始人曾說(shuō)，等商業(yè)模式能夠盈利并可以更輕松地復(fù)制后，海底撈才會(huì)上市。

可現(xiàn)在的海底撈，真的能夠輕松復(fù)制嗎？

海底撈雖然在招股書(shū)中說(shuō)“我們對(duì)食品質(zhì)量及安全毫不妥協(xié)”，可如何在快速擴(kuò)張的同時(shí)保證食品安全和后廚衛(wèi)生，海底撈并沒(méi)有給出答案。

結(jié)語(yǔ)

曾經(jīng)助你成功的利器，可能正是現(xiàn)在困住你的牢籠。

素以服務(wù)著稱的海底撈，今年的最大目標(biāo)不是迭代升級(jí)自己的服務(wù)，而是開(kāi) 180-220 家門店。這個(gè)數(shù)量，超過(guò)它過(guò)去三年新開(kāi)門店的總和。

海底撈現(xiàn)在有 5 萬(wàn)多名員工，按照現(xiàn)在的人員配置，如果海底撈在今年要開(kāi) 180 家新店，那就需要新增大概 2.37 萬(wàn)名員工。

天吶！

前幾年快速開(kāi)店都已經(jīng)把控不住了，現(xiàn)在還要以翻倍的速度開(kāi)更多店，這不是自己挖坑往里跳嗎？

有多大屁股，穿多大褲衩。

海底撈有野心是好的，要做最大中式餐飲連鎖品牌也是好的，但也要有能力把控住，不然步子邁大了，容易扯著襠。