《關于加快旅游業發展的意見》，明確提出要把“旅游業培育成為國民經濟的戰略性支柱產業和人民群眾更加滿意的現代服務業”，意味著包括飯店在內的旅游業以事關國計民生的經濟產業定位正式進入國家戰略體系。這是解讀和研究中國飯店產業2010年和今后一個時期戰略走向最為重要的制度因素。

　　一、產業基本面：資本意識的覺醒與職業經理人員的分化

　　宏觀經濟的持續增長和產業政策的利好正在引發新一輪的飯店投資高潮。在加快發展旅游業的政策影響下，各地區和各行業對包括飯店在內的旅游投資增量進一步放大，并且更多資本集中于高星級飯店領域。事實上，不少飯店投資都是作為“旅游綜合體”、“城市綜合體”的房地產配套項目，還有一部分項目則是作為城市形象或者大型國有企業的非商業目標承載體而進行投資的。在海南國際旅游島的建設過程中，受政策利好的預期吸引，高等級飯店投資風生水起，我稱之為“拿旅游說事，但是沒有做旅游的事”。由于很多高星級飯店進入市場之初就不是按照產業運營主體來建設和運營，而是以商業地產和資本運作的商業邏輯展開，所以中國飯店產業的投資過熱的跡象在短期內不會消失。來自旅游經濟運行監測與預警的長期研究表明，在中高端飯店領域，在多數地區的供給總量是相對過剩的。在整個2010年，沒有任何數據和信息表明這一跡象有減緩的勢頭。

　　在大眾旅游和市場化取向的宏觀背景下，國際和民營資本市場關注和追逐的重心和基礎仍然是植根于國民大眾旅游與旅行需求的經濟型飯店業態。在本年度，漢庭在美國納斯達克的成功上市，以及格林豪泰在紐約證券交易所的籌備上市，加上之前的如家、七天、錦江之星，意味著國際資本市場對中國旅游市場基本面的信心，同樣也意味著對中國本土的管理團隊和商業模式的認同。一個值得關注的現象是，國有背景的飯店集團更多選擇在境內上市，境外資本市場更容易接納民營資本和創業團隊；而無論是股票價格、市盈率、息稅前利潤率等財務指標，還是從營業收入增長率、新開店數量等市場指標來看，后者的表現均優異于前者。當然，民間資本對旅游飯店業的進入并不僅僅局限于經濟型等中低端市場，開元飯店集團在得到國際資本市場的融資支持以后，繼續在全國范圍內以“投資＋品牌”的模式布局高端的商務飯店和度假飯店。萬達集團攜手聯想、一方等產業集團投資數百億元在吉林長白山下以城市運營的模式打造北部度假區。假以時日，這批著眼于國內消費市場和國際要素市場相融合，致力于技術進步和商業模式創新同步的新生代企業家，他們所主導的市場力量在進一步把握和理解了國際通行的市場規則以后，將會進入中高端的飯店市場展開更加多樣的商業創新，也必然會把自己的市場邊界擴展到國境之外，融入產業運營意義上的國際化企業。這個時代就在不遠的地方向我們招喚。

　　在微觀的服務接待層面，五星級飯店的客人滿意度和整體服務品質提升已經引起了監管層的高度關注。國家旅游局年中在重慶召開的五星級飯店總經理會議，明確提出了“五星級飯店要有五星級品質”的要求。與此相呼應，政府主管部門和行業協會分別組織了全行業和旅游院校的飯店服務技能比賽，試圖從人力資源優化的角度對服務品質加以保障，事實上也取得了一定的階段效果。就飯店產業整體性的轉型升級而言，政府重視并加以引導，加上經理人員在技術層面督導固然不是壞事，但是在市場經濟經濟框架下，無論服務品質的提升，還是普通游客的滿意都必須，也只能夠以充分的市場競爭加以保障。當越來越多的商業機構和非商業機構采用了星級概念在相應領域進行規制和管理創新時，星級飯店，特別是高星級飯店自身也同樣面臨著制度創新的壓力。包括由于行政程序方面的原因而遲遲推出的新一版國標《旅游飯店星級的劃分與評定》中對服務和管理“軟件”的分值提升，包括政府行政主管機構和行業協會所推出的服務技能大賽和“金星獎”，也包括對節能減排技術的倡導，都可以視為公共部門對飯店服務質量提升的行政努力。在樂見上述努力的效果在微觀層面不同程度顯見的同時，我們還清醒地看到：服務品質穩中有降的壓力只能通過市場機制，特別是商業主體之間公平而充分的競爭機制才能加以真正有效的化解。

　　就不同所有制主體而言，飯店產業沿續多年的中央國有企業、地方國有企業、民營企業和境外資本與管理品牌所主導“三國四方”的總體格局依然沒有大的變化。國有飯店主題還是轉型、重組與變革，只是在新的一年里，國有飯店企業的市場化色彩更為濃厚。在國務院國資委、地方國資委和未納入各級國資委管理的各類飯店運營商群體中，地方國資系的飯店集團似乎在市場化的道路上走得更遠一些，并有跡象表明前些年的改革努力開始有了部分的成效。在主流飯店集團中，錦江國際繼2009年成功收購美國州際飯店公司之后，今年又在資本市場上啟動了以專業化經營和規模化發展為導向的Ａ股、B股和H股的飯店與旅游板塊的再重組。廣州的東方賓館、鳴泉居國賓館、白云國際際會議中心并入嶺南集團以后，一方面進一步凸顯了該集團飯店產業的主導地位，另一方面也為這些企業帶來了實實在在的經營效益，比如作為上市公司的東方賓館就創下了半年轉虧損為盈利的奇跡。首旅、金陵、華天、粵海等地方國有大型飯店運營商在本年度處于相對平穩的發展態勢，盡管在經營績效提升和內控管理的科學性方面有不少可圈可點之處，但是在戰略上依然沒有明顯的突破。相比之下，國務院國資委主導下的中央國有企業飯店非主業資產的剝離與重組工作進展并不如設想的那般順利。對于諸如香港中旅、華僑城、國旅集團、中糧集團、中化集團等以飯店和地產為主業的央企而言，這似乎是最后可以有不經過市場力量就可以快速擴張旗下飯店產業規模的政策機會。而對于那些擁有飯店實際控制權的大型國有企業而言，好的資產人家不愿意放，不好的資產自己不愿意接。政府和市場在較著勁呢！受這一重大政策落實進度的影響，2010年的國有飯店產業重組只能是在矛盾中探索，在迂回中前行。[nextpage]

　　面對國際飯店管理公司和民營飯店集團越來越占有優勢的市場競爭，國有飯店的戰略成長空間正在變得越來越狹窄。從“制度決定技術，轉型優先于變革”的命題出發，對于那些習慣于眼睛向內，更多地通過專業化管理去提升服務品質去創建民族品牌的公司而言，只能是一種美好的愿望。事實上，從長期的改革方向和市場制度演化的未規律來說，以產權為核心的體制變革與機制創新總是無法回避，更不可能超越的。盡管對國有飯店的領導人所承擔的責任和所付出的艱辛有著發自內心的深深敬意，但是我還是堅持認為，對于約大部分的國有飯店資產而言，只是堅定不移地遂行市場化導向的變革和現代企業治理模式才是未來的方向，也是現階段唯一的目標。現在，對于多數國有飯店產業運營商來說，離真正的市場化還有很長的道路要走，在很大范圍內，真正的市場主體還沒有建立起來。只是飯店還不是真正意義上的企業，那么作為企業集團特殊類型之一的飯店集團在中國已經進入了充分競爭的旅行住宿市場上就只能是鏡花水月。好在巨大的資產存量已經浮出水面，讓中央和地方國資監管部門更多地投以關注的目光，讓飯店從接待事業開始走向旅游產業，進入商業化運作的產業體系，飯店集團賴以生長和發育的市場基礎也就可以逐漸建立起來了。

　　在市場化競爭背景下，國有飯店天生不具備象石油、石化、電力、航天等關系國計民生的行業，在缺乏政策支持和內部資金的支持下，這些資產即便尚未確定明確的歸屬企業性質，在不久的將來也必然將逐步進入市場。市場的競爭是殘酷的，國有飯店在原先的生存環境中為少數人提供個性化服務，而無法適應市場競爭中大眾客源全體的服務，加上前期的投資的非專業化，將面臨運營的收益無法支撐飯店經營的成本和資產的折舊攤銷，賬面的虧損加上無優惠條件下的資金支持，最終將導致這些飯店資產將面臨艱難的選擇。同時，每隔五年為飯店的翻新期，虧損狀態下的飯店資產將步入無法與時俱進，國有飯店資產面臨可能不是重組，而是拆分和被重組的命運。

　　二、市場基本面：旅游需求已是大眾的主流消費選項

　　在兩個五年計劃期交錯之際推動旅游業發展的國家戰略，與其說是中央政府層面高度重視旅游業的產物，倒毋寧說是人民群眾的旅游消費推動的結果。自1979年國家決定發展旅游以來，我們的主導思想是面向入境旅游市場的，這不僅體現在政策設計和市場組織上，也落實在整個接待體系上。旅游就是要創匯，創匯就是接待入境旅游者，接待入境旅游者就要發展高等級旅游住宿設施，而這些飯店的經營管理就需要懂外語，富有服務經驗。因為市場不需要我們去組織，客人的消費特征也是相對穩定的。在這樣的背景下，作為創匯主體的旅游接待業及從業人員，盡管享受較高的社會聲譽，卻不可能真正融入經濟社會發展體系。類似交響樂、京劇、空洞理論，是好的東西，然而只是少數人才可以理解和親近的領域。1993以后，特別是1999年的“黃金周”制度的實施，把我國旅游市場日漸帶進了一個國民大眾為主體的新時代。在大眾旅游時期，或者有人判斷的大眾旅游的初級階段，旅游市場發生的重要變化是，國民旅游消費成為市場的主體。2009年超過19億人次的國內旅游市場規模，今年預計會超過21億人次，而到2015年將會達到33億人次，數字表明這