想都不要想就知道西式快餐的一線城市基本被麥當(dāng)勞和肯德基占了個(gè)遍，市場(chǎng)飽和競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)大，其他加盟品牌的西式快餐無(wú)法立足。所以二三線城市看來(lái)有潛力，但這時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)德克士已經(jīng)占領(lǐng)了二三線城市，創(chuàng)業(yè)者們要想和德克士競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，我們先來(lái)做一下西式快餐的市場(chǎng)分析：

（資料圖：西式快餐德克士）

　　二三線城市的商機(jī)其實(shí)很有潛力，只是大家一般都忽略掉了，但“農(nóng)村包圍城市”的方針果然永垂不朽，很多人擔(dān)心二三線的發(fā)展始終不能躋身一線，就不能成為真正的大牌品牌，但以德克士為例，我們會(huì)看到光明的曙光。

　　消費(fèi)者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在非沿海省份的許多城市中，德克士已經(jīng)無(wú)處不在，反倒是在一線城市隨處可見(jiàn)的麥當(dāng)勞、肯德基要找上半天才能看到。

　　相對(duì)低調(diào)地，德克士剛剛使其在中國(guó)的門店數(shù)量突破2000家，比兩年前增加了幾乎一倍。這些門店主要分布在與肯德基、麥當(dāng)勞不會(huì)形成激烈競(jìng)爭(zhēng)的二三線城市。做為一個(gè)誕生于美國(guó)的快餐品牌，德克士在1996年被臺(tái)灣頂新集團(tuán)收購(gòu)，它的快速擴(kuò)張期就是從那時(shí)開(kāi)始的，憑借在二三線城市的優(yōu)勢(shì)，德克士已經(jīng)成為連鎖快餐市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)者，受到對(duì)手的重視。去年德克士銷售額增長(zhǎng)高達(dá)35%，門店數(shù)量超過(guò)麥當(dāng)勞的1400家，在西式快餐業(yè)，肯德基仍然以4200家的數(shù)量遙遙領(lǐng)先。河南目前是德克士發(fā)展最好的省份，擁有212家門店, 而肯德基是91家, 麥當(dāng)勞是33家。

　　德克士在中國(guó)的發(fā)展并不是一開(kāi)始就這么順利，它也曾經(jīng)效仿過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一線城市策略。

　　最早在成都起家后，德克士把擴(kuò)張的目標(biāo)選擇了北上廣，以及武漢等新一線城市，或者中部經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)。德克士先后在北京、上海等13個(gè)城市建立了54家直營(yíng)店，其中多數(shù)是七八百平方米的大型店。由于租金高，缺乏與麥當(dāng)勞、肯德基直面競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)，最后的結(jié)果被德克士?jī)?nèi)部形容為遍地開(kāi)花，遍體鱗傷。

　　德克士果斷退出北京、廣州等大城市，轉(zhuǎn)攻麥當(dāng)勞、肯德基當(dāng)時(shí)還無(wú)暇顧及的二三線城市。

　　鄭州德克士是德克士第一次擴(kuò)張失敗后幸存門店中的一個(gè)試驗(yàn)店。這家位于鄭州丹尼斯百貨商場(chǎng)內(nèi)的門店開(kāi)業(yè)于1997年年底，當(dāng)時(shí)德克士在經(jīng)歷了第一波擴(kuò)張失敗后，只保留了10來(lái)家門店，將其余的全部關(guān)閉。

　　受到打擊的德克士沒(méi)有太多選擇，它將這個(gè)當(dāng)時(shí)幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)壓力的空白市場(chǎng)當(dāng)作是喘息之地，并由此發(fā)展出一套戰(zhàn)略，包括放開(kāi)加盟，開(kāi)發(fā)多級(jí)別門店等。

　　如今德克士正處于重回一線市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型之中，這是它第四次重返當(dāng)年失敗的地方，此時(shí)重溫其在二三線市場(chǎng)時(shí)的發(fā)展思路，反倒會(huì)有助于它在一線市場(chǎng)找到可行的差異化生存之道。

　　德克士在二線開(kāi)一家店就火一個(gè)，這種情況持續(xù)到1999年，德克士開(kāi)始考慮放開(kāi)加盟。

　　頂新國(guó)際集團(tuán)餐飲事業(yè)群副總裁李明元說(shuō)：“怎么樣能架構(gòu)出一個(gè)有中央集中資源的優(yōu)勢(shì)，又能夠保證末梢神經(jīng)最有效率的組織結(jié)構(gòu)，就是加盟。這是全球連鎖快餐業(yè)已經(jīng)證明的，全世界的連鎖餐飲，85.9%是加盟模式。”

　　這種常識(shí)性的判斷不是德克士獨(dú)享的秘密，重點(diǎn)在于如何把握開(kāi)放加盟的時(shí)機(jī)。最初的加盟費(fèi)150萬(wàn)，對(duì)于個(gè)人加盟者門檻較高。連鎖加盟的始祖麥當(dāng)勞、肯德基壓根還沒(méi)有考慮過(guò)在內(nèi)地放開(kāi)加盟。不過(guò)德克士有著臺(tái)灣企業(yè)的敏感，它很快發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)不少國(guó)企自辦酒店賓館，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)。德克士決定找大型國(guó)企的第三產(chǎn)業(yè)辦公室以及當(dāng)?shù)刂髽I(yè)合作，于是平頂山發(fā)電廠，許昌胖東來(lái)等企業(yè)成為第一批加盟合作伙伴。

　　2004年底，麥當(dāng)勞放開(kāi)了全國(guó)30余個(gè)城市的特許加盟權(quán)，不過(guò)加盟費(fèi)高達(dá)850萬(wàn)元，直到2010年才降低到200萬(wàn)元，至今仍然只在指定省市放開(kāi)加盟。而肯德基也是在麥當(dāng)勞放開(kāi)加盟之后，把加盟費(fèi)從800萬(wàn)降到200萬(wàn)。但是肯德基加盟發(fā)展規(guī)劃，是從現(xiàn)有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，也就是指定城市指定餐廳。

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　　昂貴的加盟費(fèi)用和八九個(gè)月的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，把許多加盟商們擋在門外，至少，對(duì)二三線城市的投資者而言，麥當(dāng)勞、肯德基仍然高不可攀。

　　二三線城市的投資者、消費(fèi)者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得利潤(rùn)，消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度低，看起來(lái)差不多的產(chǎn)品他們更愿意接受價(jià)格便宜的。

　　德克士看到了這種差別，把加盟費(fèi)從最初的150萬(wàn)降到25萬(wàn)，另外還需要20萬(wàn)保證金，選擇加盟對(duì)象也沒(méi)有那么嚴(yán)格，目的就是盡量降低門檻。德克士的店面規(guī)模普遍不是很大，這樣對(duì)于設(shè)備的產(chǎn)能要求就低一些，再加上部分設(shè)備本土化，成本又可以降低。

　　在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，德克士也是盡量做到降低成本。德克士供應(yīng)給店方的原料加價(jià)非常低;德克士收取的權(quán)利金和廣告基金的比例也比較低，分別只有營(yíng)業(yè)額的5%和3%，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這兩個(gè)數(shù)字是6%和5%。

　　為了鼓勵(lì)加盟商擴(kuò)大門店數(shù)量，德克士把擁有3個(gè)門店以上的加盟者升級(jí)為準(zhǔn)戰(zhàn)略伙伴。“老加盟商抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)充足，培訓(xùn)起來(lái)更容易。”韓憲勇解釋，目前德克士有超過(guò)60%的重復(fù)加盟商。山東的首個(gè)加盟商王宏志已開(kāi)設(shè)15家加盟餐廳，是德克士?jī)?yōu)秀戰(zhàn)略伙伴。

　　對(duì)于二三線城市的消費(fèi)者而言，德克士食物價(jià)格也很敏感。廣告對(duì)他們的影響相對(duì)有限，于是德克士就加大了促銷活動(dòng)的力度，將節(jié)省下來(lái)的廣告費(fèi)用轉(zhuǎn)做促銷和優(yōu)惠活動(dòng)。

　　中國(guó)人均消費(fèi)水平提高、城鎮(zhèn)化發(fā)展規(guī)劃，都是有助于德克士擴(kuò)張的好消息。壞消息是，麥當(dāng)勞和肯德基也意識(shí)到城鎮(zhèn)化發(fā)展機(jī)遇，競(jìng)爭(zhēng)不僅僅在二三線城市展開(kāi)，甚至已經(jīng)延伸到小縣城。

　　德克士計(jì)劃把這些新的快餐概念從北上廣的門店進(jìn)一步擴(kuò)大到全國(guó)，逐步完成全國(guó)門店的升級(jí)。

　　“重回北上廣深，要從占有消費(fèi)者的心出發(fā)，市場(chǎng)份額是下一步的事情。” 李明元稱。德克士很有自知之明，二三線城市仍然是德克士的基石，目前以德克士在北上廣的門店數(shù)量，它還難以形成規(guī)模效應(yīng)與麥當(dāng)勞、肯德基競(jìng)爭(zhēng)。