三四線城市開大店 一二線城市開小店
 

開餐廳要靠“人”

 

        很多餐飲企業(yè)家都在討論餐企的核心競爭力究竟是什么？我的理解是：任何企業(yè)的核心競爭力都是人。什么事都是由人做的，你的菜、服務(wù)都是由人做的。我的店現(xiàn)在都是大店，很多人就問我覺得大店好還是小店好，我的回答都是要看你的團隊，看你的人。
 

        我們公司是2002年建立的，現(xiàn)在有16家門店，最小的也有3000平方米，最大的8000平方米。我們的餐飲不管以前還是現(xiàn)在，哪怕是大餐飲受影響的近些年，每年營業(yè)額都在遞增。開店時間越長的店，遞增越快，發(fā)展得越好。其實有挺多同行問我說：“董哥，你開了16家店，家家賺錢，開一家賺一家，是不是有什么秘訣？”其實這就是企業(yè)核心競爭力的問題。像我們這種大型連鎖企業(yè)，要怎么去管理，有四個方面：第一，想要開好店，尤其是連鎖店，要有好的盈利模式；然后，要打造一個完整的管理體系；體系好了，要組織好的管理團隊；最后，一定要把錢分好。
 

       
怎么來打造體系？怎么來管理？我講一講我們這幾年的經(jīng)驗。2002年我創(chuàng)業(yè)的時候，正好是杭州餐飲迅速擴展的時候，當時都是大餐飲，從上海開到北京。所以當時我也想做大餐飲，可是我一個創(chuàng)業(yè)的，資金也不多，在大城市做大餐飲的話，可能只夠付房租錢，裝修怎么辦呢？所以我決定到三四線城市去做老大。我第一家店開在了江蘇泰興，這個地方消費群體龐大，但是當時它的餐飲發(fā)展落后于浙江5~10年。開店之后，生意就很好，我們也分析了成功的原因：第一，當?shù)仉m然消費水平不高，但是消費習(xí)慣喜歡請客宴客；第二，當?shù)夭惋嫷牟似繁容^單一，一個酒店也就供應(yīng)一二十個菜。我們當時開了一個9000平方米的店，是一個三星級賓館，包括5000平方米的餐飲。酒店裝修比本地好，菜品比本地多，價格比本地低，所以一炮打紅。我們當時投資了1500萬，一年半就收回了。前幾年我們就是這樣復(fù)制了五六家店，都是一兩年就收回成本。但是問題也來了，店多了，你怎么管理。當時就有這么個現(xiàn)象：管理得嚴一些，賺得就多；管理稍微松一松，利潤就掉下來了。所以我們成立了公司，重新做管理，比如，在上海安排14個人專門負責(zé)采購，本部成立了中央廚房等，現(xiàn)在中央廚房的配送率能達到80%，所有餐廳的能耗都能準確把握。這也是我們企業(yè)的核心競爭力之一。
 

曾賠了上百萬做小餐飲，靠團隊撐過難關(guān)
 

        幾年前餐飲大環(huán)境震蕩之后，我們大店還是繼續(xù)開。其實，前年我們成立了一個投資公司，專做小店，投了五六個品牌。從年初開業(yè)，到年底我就把它們?nèi)u了，1000多萬的投資，賣了70萬，這個教訓(xùn)是什么？我們必須認清自己的核心競爭力，認清自己和團隊擅長做什么。實事求是說，小餐飲頗有市場，但我們做不賺錢，為什么？我們開大餐飲開習(xí)慣了之后，做小餐飲的時候，還是延續(xù)了這種習(xí)慣，投入產(chǎn)出就不成正比了。舉個例子，我們之前投資的一個小餐飲，200平方米，一天1萬的營業(yè)額，還不錯，但它開在我們總公司以外40多公里的地方。為了一個小店，我要做配送的話，配送成本太高；不配送的話，就要雇采購員，怎么去管控，店長也要派過去，成本很高。所以我就總結(jié)出，我自己包括我的團隊，還是適合做大餐飲，也因此及時止損。舉這個例子是為了說明什么呢？核心競爭力就是人，要看你和你的團隊擅長做什么。
 

       
我今年在杭州開了兩個店，大家知道杭州的餐飲很親民，尤其是從外婆家火起來之后，價格放低、競爭很激烈，很難賺錢。杭州雖然算不上一線城市，但是經(jīng)濟發(fā)展比較發(fā)達。杭州的市場是什么格局呢？大餐飲不敢做，都是開以外婆家為代表的小餐飲、休閑餐飲。那這市場空白就出來了，那些家庭聚餐、同學(xué)聚會、生日宴等等都沒地方去了，找星級賓館的話又太貴，所以去年年初的時候，我就在一個商業(yè)綜合體里開了個3000平方米，32個包廂的店，開出來的效果很好，每天的銷售額能做到9萬~10萬。后來我一分析，為什么能成功呢？就是宴席的消費場所空缺。