麥當(dāng)勞：決定回歸快餐定位
3 月 1 日，麥當(dāng)勞芝加哥總部發(fā)布了一份全球長(zhǎng)期增長(zhǎng)計(jì)劃，涉及到要加強(qiáng)對(duì)科技的使用，未來(lái) 3 年向股東回饋更多實(shí)際利潤(rùn)、重點(diǎn)推廣外賣等等詳細(xì)內(nèi)容。
除了這些具體措施，麥當(dāng)勞還特別強(qiáng)調(diào)了一個(gè)說(shuō)法：人們并不需要一個(gè)不一樣的麥當(dāng)勞，而是需要一個(gè)更好的麥當(dāng)勞，經(jīng)過(guò)了前幾年的各種創(chuàng)新，它現(xiàn)在要回歸了。
告訴你為何麥當(dāng)勞愛(ài)上“ 72 變”
2015 年初，麥當(dāng)勞首位黑人 CEO 唐·湯普森卸任，當(dāng)時(shí)的營(yíng)銷主管Steve Easterbrook 繼任 CEO。
當(dāng)時(shí)的麥當(dāng)勞很糟糕。 整個(gè) 2014 財(cái)年，全球同店銷售額下滑 1%，全年?duì)I收274 億美元，比前一年下滑了 2%，全年利潤(rùn)為 79.5 億美元，比去年下滑9%。
履職之后，Easterbrook 提出了自救改革方案，重點(diǎn)是圍繞如何節(jié)省成本。
比如說(shuō)，將全球市場(chǎng)劃分為 4 個(gè)事業(yè)群，每年預(yù)計(jì)減少 3 億美元的成本等。
另一方面，麥當(dāng)勞在進(jìn)行著大海撈針式的測(cè)試，試圖重新找出自己的創(chuàng)新增長(zhǎng)點(diǎn)。想憑此把麥當(dāng)勞拖出當(dāng)時(shí)的泥潭。所以，在過(guò)去 2 年，我們看到了各種五花八門的嘗試。
比如，在加拿大，麥當(dāng)勞和其全球營(yíng)銷伙伴 DDB 合作推出了一家沙拉快閃店 Salad Society，售賣綠色沙拉、蘋果片等健康產(chǎn)品；去年 7 月，麥當(dāng)勞中國(guó)也邀請(qǐng)了全國(guó) 300 多人聚集在廣州，用 2 只瓷質(zhì)餐盤、4 把叉子、3 把刀和 2 把勺子，吃了一餐主打健康和格調(diào)的“麥麥全席”。
麥當(dāng)勞籌備長(zhǎng)達(dá) 6 個(gè)月的“麥麥全席”
去年，麥當(dāng)勞在中美市場(chǎng)都引入了自選漢堡 CYT，僅為了盡量滿足消費(fèi)者的選擇欲，并且花大精力打造更舒適的就餐環(huán)境和氛圍。
即便在戰(zhàn)略上更加為消費(fèi)者著想，但過(guò)去 5 年，麥當(dāng)勞在美國(guó)仍失去了 5 億消費(fèi)者。作為一家“不差錢兒”的大公司，它或許還有資本再做各種嘗試，但最終還是決定到此為止了，為它慶幸！
消費(fèi)者的快餐需求真的越來(lái)越小了？
在全球業(yè)績(jī)低迷的當(dāng)口，麥當(dāng)勞也一樣焦慮，并試圖向其它模式創(chuàng)新靠攏，開(kāi)始對(duì)快餐模式有所懷疑。
但在遇見(jiàn)小面創(chuàng)始人宋奇看來(lái)， “大家對(duì)快餐的需求是普遍存在的，隨著生活節(jié)奏逐漸加快，個(gè)性化的時(shí)間越來(lái)越多，可能一兩個(gè)人就餐的時(shí)間會(huì)比較多，快餐的需求是不減少的。”
說(shuō)到底，一個(gè)漢堡的制作過(guò)程無(wú)外乎是把上下兩層漢堡、幾塊肉餅、一片生菜和幾塊奶酪疊在一起再壓一壓。這種高效、便捷的食用方式，應(yīng)該很難被越來(lái)越快的社會(huì)節(jié)奏淘汰。
華爾街日?qǐng)?bào)此前的一篇報(bào)道曾給出過(guò)類似的佐證。如果把 2016 年第二季度和 2013 年同期做個(gè)對(duì)比，同樣是漢堡店的 Smashburger 的增長(zhǎng)率為 11%，而麥當(dāng)勞只有 6.5%。
麥當(dāng)勞因焦慮過(guò)度而被消費(fèi)者拋棄了？
消費(fèi)者越來(lái)越注重飲食健康，所以，漢堡要被拋棄了？
并沒(méi)有，Shake Shack 的招牌漢堡甚至比巨無(wú)霸含有更高的卡路里，2013 年，時(shí)任總統(tǒng)夫人的米歇爾·奧巴馬，還因公開(kāi)吃 Shake Shack，被營(yíng)養(yǎng)學(xué)家指出卡路里超標(biāo)，即使如此，它還是在 2015 年成功上市，成為餐飲界的一個(gè)經(jīng)典案例。上市時(shí)，它只擁有 63 家門店，市值卻高達(dá) 5.6 億美元。
Shake Shack 卡路里標(biāo)示
去年，麥當(dāng)勞做了史上最大規(guī)模的顧客調(diào)查，結(jié)果顯示，人們離開(kāi)麥當(dāng)勞的原因并非是因?yàn)橛X(jué)得油炸快餐食品不健康，才選擇近兩年更加流行的休閑快餐，它們僅僅是想嘗鮮才去了別家快餐店罷了。
事實(shí)證明，麥當(dāng)勞的確是焦慮過(guò)度了。
麥當(dāng)勞也很難輕易改變自己的“快餐基因”
“基本上它都會(huì)先回到核心，也就是說(shuō)，把過(guò)去流失的核心顧客、核心技能都找回來(lái)。” 前麥當(dāng)勞亞太區(qū)副總裁李明元說(shuō)道。
類似的回歸也曾發(fā)生在 2003 年前后。
當(dāng)時(shí)的麥當(dāng)勞同樣遭遇了業(yè)績(jī)低估，一方面它無(wú)法抓住年輕消費(fèi)者；另一方面，消費(fèi)者也在速食快餐之外有了更多選擇。另外，麥當(dāng)勞還需要著手解決個(gè)別市場(chǎng)瘋牛病所帶來(lái)的食品安全問(wèn)題。
那時(shí)，“我就喜歡— i'm Loving it ”這個(gè)經(jīng)典營(yíng)銷案例還未出現(xiàn)，它的自救措施首先是 Back to Basics——砍掉了三家完全不銷售漢堡的全新概念店。這樣強(qiáng)調(diào)和麥當(dāng)勞核心產(chǎn)品有所差異，卻仍舊掛著麥當(dāng)勞招牌出現(xiàn)的概念店曾為麥當(dāng)勞帶來(lái) 6600 萬(wàn)美元的損失，算是雪上加霜了。
i'm Loving it 經(jīng)典營(yíng)銷案例
這看起來(lái)像是麥當(dāng)勞近 2 年測(cè)試新品的一個(gè)前傳，如今，它也是殊途同歸，Back to Basics 了。在真功夫副總裁陳敏看來(lái)， “單品牌定位是要清晰聚焦” ，這種失敗是必然的。
而在喜 德家創(chuàng)始人高德福看來(lái)，回歸也是必然的， “每個(gè)公司都有自己的基因，麥當(dāng)勞形成了強(qiáng)大的快餐基因。”
宋奇對(duì)此有著更具體的表述。
“麥當(dāng)勞全球 30000 多家店，已經(jīng)被高度定位了，人們就覺(jué)得是快餐企業(yè)，它很難從低端打向高端，就像康師傅推出康師傅私房面，很多人都覺(jué)得和方便面的味道差不多，其實(shí)不是味道差不多，而是康師傅本身在消費(fèi)者心中已被定位為方便面了。”
在這個(gè)門檻不高的快餐領(lǐng)域，品牌的基因顯得太重要了。
肯德基兄弟品牌“東方既白”
以“肯德基的兄弟品牌“東方既白”來(lái)說(shuō)，算是失敗的案例，上來(lái)就標(biāo)榜肯德基的兄弟品牌，很容易被消費(fèi)者帶回到肯德基的定位。
“又比如 McCafé，麥當(dāng)勞直接用原來(lái)的品牌做新嘗試，我認(rèn)為這是不對(duì)的。定位不同的時(shí)候，還是要換一個(gè)品牌來(lái)做”，高德福如是說(shuō)。
創(chuàng)新也有講究，聽(tīng)大佬們?cè)趺凑f(shuō)！
如何進(jìn)行創(chuàng)新？
“任何嘗試都是品牌持續(xù)的動(dòng)力。最終都會(huì)根據(jù)盈利能力、人員配置等因素來(lái)做決策判斷， 用事實(shí)證明哪個(gè)是好的，哪個(gè)不好的。” 高德福這樣認(rèn)為。
宋奇的看法是， “做快餐既要滿足快餐的需求，但不能以快餐的形式來(lái)表達(dá)，應(yīng)該用更豐富、更高級(jí)的形式來(lái)表達(dá)，這就是所謂的降維打擊。”
事實(shí)上，粗暴地否定過(guò)去成就、一味模仿流行的創(chuàng)新是不可取的，更應(yīng)該做的是一種在原品牌基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。
其實(shí)麥當(dāng)勞大部分的創(chuàng)新一直都不是來(lái)自總部，而是來(lái)自于各個(gè)市場(chǎng)“野生”出來(lái)的，如麥咖啡是來(lái)自澳洲的麥當(dāng)勞，雞肉產(chǎn)品的策略是來(lái)自于臺(tái)灣跟中國(guó)大陸。依據(jù)當(dāng)?shù)貭顩r來(lái)創(chuàng)新，既能保證品牌的核心及DNA不至于被稀釋，又能保有新的活力。
此外，麥當(dāng)勞還選擇了外賣業(yè)務(wù)和配套的數(shù)字化服務(wù)。
這兩者所強(qiáng)調(diào)的快捷和效率正是快餐最本質(zhì)的東西，無(wú)非是在特定的時(shí)代背景下做了個(gè)延展。
麥當(dāng)勞外賣“麥樂(lè)送”
在發(fā)布會(huì)上，CEO Steve Easterbrook 向投資者表示，麥當(dāng)勞將要大力進(jìn)入的這個(gè)外賣市場(chǎng)在全球的價(jià)值超過(guò) 10000 億美元，它選擇了 5 大主要市場(chǎng)（美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)和加拿大）首要發(fā)展，而在這些城市中，75% 的人距離麥當(dāng)勞餐廳不到 3 公里，這正好給創(chuàng)新決策制造了落地的機(jī)會(huì)。之前，在以中國(guó)、韓國(guó)和新加坡為代表的亞洲市場(chǎng)中，外賣業(yè)務(wù)已經(jīng)擁有了 10 億美元的營(yíng)收總量。
在麥當(dāng)勞之前，披薩品牌達(dá)美樂(lè)就是個(gè)依靠外賣來(lái)振興的經(jīng)典案例。
在 2016 年第三季度，當(dāng)北美餐廳的平均營(yíng)收增長(zhǎng)率停留在 1.2% 的時(shí)候，達(dá)美樂(lè)的數(shù)字是 13%。就在中國(guó)市場(chǎng)，消費(fèi)者也將達(dá)美樂(lè)和外賣自然聯(lián)系在了一起。
除了外賣，麥當(dāng)勞還強(qiáng)調(diào)了數(shù)字化，這一方面將有效幫助外賣業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)；另一方面，著眼于年輕人消費(fèi)群體，這也是一個(gè)比“什么樣的食物才叫酷”更好把握的趨勢(shì)，一個(gè)相比休閑快餐、健康餐更不可逆的趨勢(shì)。
可以肯定的是，對(duì)于全球 30000 多家門店的麥當(dāng)勞，其回歸和創(chuàng)新都不是那么容易實(shí)現(xiàn)的事。
因此，從地區(qū)市場(chǎng)到全球市場(chǎng)，麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略調(diào)整，無(wú)疑是一個(gè)復(fù)雜而漫長(zhǎng)的過(guò)程，而這也是跨國(guó)公司必須面對(duì)的。
雖然麥當(dāng)勞總部的這個(gè)決策，未來(lái)會(huì)帶給它怎樣的轉(zhuǎn)變空間尚不可知，但作為標(biāo)桿性的企業(yè)，它的回歸戰(zhàn)略已經(jīng)帶給我們足夠多的思考了。
來(lái)源：掌柜攻略
除了這些具體措施，麥當(dāng)勞還特別強(qiáng)調(diào)了一個(gè)說(shuō)法：人們并不需要一個(gè)不一樣的麥當(dāng)勞，而是需要一個(gè)更好的麥當(dāng)勞，經(jīng)過(guò)了前幾年的各種創(chuàng)新，它現(xiàn)在要回歸了。
告訴你為何麥當(dāng)勞愛(ài)上“ 72 變”
2015 年初，麥當(dāng)勞首位黑人 CEO 唐·湯普森卸任，當(dāng)時(shí)的營(yíng)銷主管Steve Easterbrook 繼任 CEO。
當(dāng)時(shí)的麥當(dāng)勞很糟糕。 整個(gè) 2014 財(cái)年，全球同店銷售額下滑 1%，全年?duì)I收274 億美元，比前一年下滑了 2%，全年利潤(rùn)為 79.5 億美元，比去年下滑9%。
履職之后，Easterbrook 提出了自救改革方案，重點(diǎn)是圍繞如何節(jié)省成本。
比如說(shuō)，將全球市場(chǎng)劃分為 4 個(gè)事業(yè)群，每年預(yù)計(jì)減少 3 億美元的成本等。
另一方面，麥當(dāng)勞在進(jìn)行著大海撈針式的測(cè)試，試圖重新找出自己的創(chuàng)新增長(zhǎng)點(diǎn)。想憑此把麥當(dāng)勞拖出當(dāng)時(shí)的泥潭。所以，在過(guò)去 2 年，我們看到了各種五花八門的嘗試。
比如，在加拿大，麥當(dāng)勞和其全球營(yíng)銷伙伴 DDB 合作推出了一家沙拉快閃店 Salad Society，售賣綠色沙拉、蘋果片等健康產(chǎn)品；去年 7 月，麥當(dāng)勞中國(guó)也邀請(qǐng)了全國(guó) 300 多人聚集在廣州，用 2 只瓷質(zhì)餐盤、4 把叉子、3 把刀和 2 把勺子，吃了一餐主打健康和格調(diào)的“麥麥全席”。
麥當(dāng)勞籌備長(zhǎng)達(dá) 6 個(gè)月的“麥麥全席”
去年，麥當(dāng)勞在中美市場(chǎng)都引入了自選漢堡 CYT，僅為了盡量滿足消費(fèi)者的選擇欲，并且花大精力打造更舒適的就餐環(huán)境和氛圍。
即便在戰(zhàn)略上更加為消費(fèi)者著想，但過(guò)去 5 年，麥當(dāng)勞在美國(guó)仍失去了 5 億消費(fèi)者。作為一家“不差錢兒”的大公司，它或許還有資本再做各種嘗試，但最終還是決定到此為止了，為它慶幸！
消費(fèi)者的快餐需求真的越來(lái)越小了？
在全球業(yè)績(jī)低迷的當(dāng)口，麥當(dāng)勞也一樣焦慮，并試圖向其它模式創(chuàng)新靠攏，開(kāi)始對(duì)快餐模式有所懷疑。
但在遇見(jiàn)小面創(chuàng)始人宋奇看來(lái)， “大家對(duì)快餐的需求是普遍存在的，隨著生活節(jié)奏逐漸加快，個(gè)性化的時(shí)間越來(lái)越多，可能一兩個(gè)人就餐的時(shí)間會(huì)比較多，快餐的需求是不減少的。”
說(shuō)到底，一個(gè)漢堡的制作過(guò)程無(wú)外乎是把上下兩層漢堡、幾塊肉餅、一片生菜和幾塊奶酪疊在一起再壓一壓。這種高效、便捷的食用方式，應(yīng)該很難被越來(lái)越快的社會(huì)節(jié)奏淘汰。
華爾街日?qǐng)?bào)此前的一篇報(bào)道曾給出過(guò)類似的佐證。如果把 2016 年第二季度和 2013 年同期做個(gè)對(duì)比，同樣是漢堡店的 Smashburger 的增長(zhǎng)率為 11%，而麥當(dāng)勞只有 6.5%。
麥當(dāng)勞因焦慮過(guò)度而被消費(fèi)者拋棄了？
消費(fèi)者越來(lái)越注重飲食健康，所以，漢堡要被拋棄了？
并沒(méi)有，Shake Shack 的招牌漢堡甚至比巨無(wú)霸含有更高的卡路里，2013 年，時(shí)任總統(tǒng)夫人的米歇爾·奧巴馬，還因公開(kāi)吃 Shake Shack，被營(yíng)養(yǎng)學(xué)家指出卡路里超標(biāo)，即使如此，它還是在 2015 年成功上市，成為餐飲界的一個(gè)經(jīng)典案例。上市時(shí)，它只擁有 63 家門店，市值卻高達(dá) 5.6 億美元。
Shake Shack 卡路里標(biāo)示
去年，麥當(dāng)勞做了史上最大規(guī)模的顧客調(diào)查，結(jié)果顯示，人們離開(kāi)麥當(dāng)勞的原因并非是因?yàn)橛X(jué)得油炸快餐食品不健康，才選擇近兩年更加流行的休閑快餐，它們僅僅是想嘗鮮才去了別家快餐店罷了。
事實(shí)證明，麥當(dāng)勞的確是焦慮過(guò)度了。
麥當(dāng)勞也很難輕易改變自己的“快餐基因”
“基本上它都會(huì)先回到核心，也就是說(shuō)，把過(guò)去流失的核心顧客、核心技能都找回來(lái)。” 前麥當(dāng)勞亞太區(qū)副總裁李明元說(shuō)道。
類似的回歸也曾發(fā)生在 2003 年前后。
當(dāng)時(shí)的麥當(dāng)勞同樣遭遇了業(yè)績(jī)低估，一方面它無(wú)法抓住年輕消費(fèi)者；另一方面，消費(fèi)者也在速食快餐之外有了更多選擇。另外，麥當(dāng)勞還需要著手解決個(gè)別市場(chǎng)瘋牛病所帶來(lái)的食品安全問(wèn)題。
那時(shí)，“我就喜歡— i'm Loving it ”這個(gè)經(jīng)典營(yíng)銷案例還未出現(xiàn)，它的自救措施首先是 Back to Basics——砍掉了三家完全不銷售漢堡的全新概念店。這樣強(qiáng)調(diào)和麥當(dāng)勞核心產(chǎn)品有所差異，卻仍舊掛著麥當(dāng)勞招牌出現(xiàn)的概念店曾為麥當(dāng)勞帶來(lái) 6600 萬(wàn)美元的損失，算是雪上加霜了。
i'm Loving it 經(jīng)典營(yíng)銷案例
這看起來(lái)像是麥當(dāng)勞近 2 年測(cè)試新品的一個(gè)前傳，如今，它也是殊途同歸，Back to Basics 了。在真功夫副總裁陳敏看來(lái)， “單品牌定位是要清晰聚焦” ，這種失敗是必然的。
而在喜 德家創(chuàng)始人高德福看來(lái)，回歸也是必然的， “每個(gè)公司都有自己的基因，麥當(dāng)勞形成了強(qiáng)大的快餐基因。”
宋奇對(duì)此有著更具體的表述。
“麥當(dāng)勞全球 30000 多家店，已經(jīng)被高度定位了，人們就覺(jué)得是快餐企業(yè)，它很難從低端打向高端，就像康師傅推出康師傅私房面，很多人都覺(jué)得和方便面的味道差不多，其實(shí)不是味道差不多，而是康師傅本身在消費(fèi)者心中已被定位為方便面了。”
在這個(gè)門檻不高的快餐領(lǐng)域，品牌的基因顯得太重要了。
肯德基兄弟品牌“東方既白”
以“肯德基的兄弟品牌“東方既白”來(lái)說(shuō)，算是失敗的案例，上來(lái)就標(biāo)榜肯德基的兄弟品牌，很容易被消費(fèi)者帶回到肯德基的定位。
“又比如 McCafé，麥當(dāng)勞直接用原來(lái)的品牌做新嘗試，我認(rèn)為這是不對(duì)的。定位不同的時(shí)候，還是要換一個(gè)品牌來(lái)做”，高德福如是說(shuō)。
創(chuàng)新也有講究，聽(tīng)大佬們?cè)趺凑f(shuō)！
如何進(jìn)行創(chuàng)新？
“任何嘗試都是品牌持續(xù)的動(dòng)力。最終都會(huì)根據(jù)盈利能力、人員配置等因素來(lái)做決策判斷， 用事實(shí)證明哪個(gè)是好的，哪個(gè)不好的。” 高德福這樣認(rèn)為。
宋奇的看法是， “做快餐既要滿足快餐的需求，但不能以快餐的形式來(lái)表達(dá)，應(yīng)該用更豐富、更高級(jí)的形式來(lái)表達(dá)，這就是所謂的降維打擊。”
事實(shí)上，粗暴地否定過(guò)去成就、一味模仿流行的創(chuàng)新是不可取的，更應(yīng)該做的是一種在原品牌基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。
其實(shí)麥當(dāng)勞大部分的創(chuàng)新一直都不是來(lái)自總部，而是來(lái)自于各個(gè)市場(chǎng)“野生”出來(lái)的，如麥咖啡是來(lái)自澳洲的麥當(dāng)勞，雞肉產(chǎn)品的策略是來(lái)自于臺(tái)灣跟中國(guó)大陸。依據(jù)當(dāng)?shù)貭顩r來(lái)創(chuàng)新，既能保證品牌的核心及DNA不至于被稀釋，又能保有新的活力。
此外，麥當(dāng)勞還選擇了外賣業(yè)務(wù)和配套的數(shù)字化服務(wù)。
這兩者所強(qiáng)調(diào)的快捷和效率正是快餐最本質(zhì)的東西，無(wú)非是在特定的時(shí)代背景下做了個(gè)延展。
麥當(dāng)勞外賣“麥樂(lè)送”
在發(fā)布會(huì)上，CEO Steve Easterbrook 向投資者表示，麥當(dāng)勞將要大力進(jìn)入的這個(gè)外賣市場(chǎng)在全球的價(jià)值超過(guò) 10000 億美元，它選擇了 5 大主要市場(chǎng)（美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)和加拿大）首要發(fā)展，而在這些城市中，75% 的人距離麥當(dāng)勞餐廳不到 3 公里，這正好給創(chuàng)新決策制造了落地的機(jī)會(huì)。之前，在以中國(guó)、韓國(guó)和新加坡為代表的亞洲市場(chǎng)中，外賣業(yè)務(wù)已經(jīng)擁有了 10 億美元的營(yíng)收總量。
在麥當(dāng)勞之前，披薩品牌達(dá)美樂(lè)就是個(gè)依靠外賣來(lái)振興的經(jīng)典案例。
在 2016 年第三季度，當(dāng)北美餐廳的平均營(yíng)收增長(zhǎng)率停留在 1.2% 的時(shí)候，達(dá)美樂(lè)的數(shù)字是 13%。就在中國(guó)市場(chǎng)，消費(fèi)者也將達(dá)美樂(lè)和外賣自然聯(lián)系在了一起。
除了外賣，麥當(dāng)勞還強(qiáng)調(diào)了數(shù)字化，這一方面將有效幫助外賣業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)；另一方面，著眼于年輕人消費(fèi)群體，這也是一個(gè)比“什么樣的食物才叫酷”更好把握的趨勢(shì)，一個(gè)相比休閑快餐、健康餐更不可逆的趨勢(shì)。
可以肯定的是，對(duì)于全球 30000 多家門店的麥當(dāng)勞，其回歸和創(chuàng)新都不是那么容易實(shí)現(xiàn)的事。
因此，從地區(qū)市場(chǎng)到全球市場(chǎng)，麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略調(diào)整，無(wú)疑是一個(gè)復(fù)雜而漫長(zhǎng)的過(guò)程，而這也是跨國(guó)公司必須面對(duì)的。
雖然麥當(dāng)勞總部的這個(gè)決策，未來(lái)會(huì)帶給它怎樣的轉(zhuǎn)變空間尚不可知，但作為標(biāo)桿性的企業(yè)，它的回歸戰(zhàn)略已經(jīng)帶給我們足夠多的思考了。
來(lái)源：掌柜攻略
