2004年成立以來，新辣道已經(jīng)在中國開設(shè)了近兩百家店，其中直營店占比80%，年銷售額近8億元，儼然已經(jīng)成為魚火鍋行業(yè)的標桿企業(yè)。那么它是如何利用差異化來構(gòu)筑競爭壁壘，如何完成企業(yè)的階段性建設(shè)，如何打造品牌戰(zhàn)略，如何管理團隊的？
日前，新辣道創(chuàng)始人李劍接受了記者采訪，他以新辣道的“三化”理念為核心，用淺顯易懂的語言一一解答了以上問題。

為何要做魚火鍋？
“一定要想辦法做個既簡單又差異的東西。”
新辣道是如何定義魚火鍋的呢？在李劍看來，最關(guān)鍵的問題是差異化。在新辣道主要的產(chǎn)品會議或一些主要的工作會議上，李劍也始終不厭其煩的談新辣道的“三化”：差異化、簡單化、標準化。他認為，產(chǎn)品如果沒有差異化。消費者就不會付額外的溢價，同時也會把產(chǎn)品放入一個碩大的紅海市場去競爭。
餐飲企業(yè)都有獨到的工藝，有很好的廚師，差異化有的時候是好做的。但是第二個問題就來了：差異化都是有個性的，往往不夠簡單。差異化不難，難的是簡單化，又差異又簡單，這就不太好找了。為什么要追求簡單化呢？因為只有簡單化的情況下，才能有機會標準化，才能有機會做大。
正是“三化“的理念，帶領(lǐng)著李劍和他的新辣道開始思考自己的商業(yè)模式，一個產(chǎn)品是不是又能簡單化，又能差異化。有一些產(chǎn)品差異化很強，但不太簡單，能不能做呢？也能做，可能真的就不要寄希望于開很多家店，因為開的過程中間，需要控制的點就會特別多，或者差異化本身只要一復(fù)制就不是差異化了。很多企業(yè)沒想好，有一個店就特別想做很多店，在做的過程中會發(fā)現(xiàn)，管理的邊際成本非常高。
當然，也有些產(chǎn)品簡單化夠，但差異化不夠，這種產(chǎn)品也能做，但往往需要你在其他地方建設(shè)，或者說它的競爭比較激烈。比如成都小吃，一個普通的面條，往往生意沒問題，但一般情況下賣的都比較廉價，又不簡單又沒有差異的，這種產(chǎn)品就不要去做了，又復(fù)雜，差異度還不夠，純粹一開始就選擇了一條不歸路，得付出碩大的精力，一件事還不一定能做成。
關(guān)鍵問題，大到一個品牌，小到一個產(chǎn)品，最重要的問題是在創(chuàng)立之初，一定要想辦法做個既簡單又差異的東西，同時盡快能夠標準化。
如何構(gòu)建品牌壁壘？
“什么叫壁壘？
一定是你過很好過，別人過不去。”
差異化是不是會永遠有？李劍的回答是“很難”。他認為，企業(yè)都希望能構(gòu)建自己品牌的壁壘，產(chǎn)品的壁壘。什么叫壁壘？一定是你過很好過，別人過不去。你也過不去，別人也過不去，叫一堵墻；你也很容易過，別人也很容易過，那連門檻都談不上。
所以，成功的企業(yè)就要在標準化的過程中，把差異化和簡單化的核心戰(zhàn)略變成一個企業(yè)的門檻。如果這些都想清楚了，就持續(xù)不斷地建這個門檻，持續(xù)不斷地加強標準化的建設(shè)，持續(xù)不斷地加強差異化的賣點，久而久之，品牌的護城河就會越來越高，這時候是有機會把一個產(chǎn)品或者一個品牌能做長遠的。這個世界上百年流傳的，無一例外的在堅持這三化。
那么如何解構(gòu)差異化？如何打造“門檻”或是構(gòu)筑“壁壘”？
李劍認為，構(gòu)筑競爭壁壘，設(shè)個門檻，這個門檻怎么去構(gòu)筑，都是基于企業(yè)早期作為一個嬰兒的時候，就要圍繞“三化”開始著手的。一開始一個企業(yè)一個店，一個店沒有什么壁壘，就是讓廚師別跑。到了一百個店，到了五百個店，壁壘就是供應(yīng)鏈，不同階段有不同的壁壘。但是，所有的壁壘一定是圍繞著核心差異化的戰(zhàn)略，核心的企業(yè)的品牌的策略去構(gòu)筑的，而不是瞞天過海。因為你每構(gòu)筑一個核心能力，都意味著有成本的支付，這個成本的支付，要么轉(zhuǎn)嫁給顧客，要么會變成你的經(jīng)營成本，總體看起來，最后競爭力還是不夠，所以找到那個你想打的靶心，那個靶心就是企業(yè)的差異化的那個點，好好痛擊它，不斷地構(gòu)筑這樣的護城河，久而久之，你就有機會在這個行業(yè)里做老大。
如何完成企業(yè)的階段性建設(shè)？
有兩畝地，用的工具是鐮刀
只需要雇一個農(nóng)民用鐮刀割麥子就夠了。”
想要保持產(chǎn)品穩(wěn)定性，源頭在于產(chǎn)品的標準化和簡單化，如果源頭未達到，產(chǎn)品的穩(wěn)定性一定寄托于人，或者寄托于多個控制點。食品工廠做出的東西是大量復(fù)制的量化產(chǎn)品，但不太好吃；依靠烹飪技術(shù)做出的東西好吃，卻很難標準化。所以，將此二者結(jié)合起來，是企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵，亦可能是是推動未來中國餐飲業(yè)的關(guān)鍵。新辣道在這兩方面做了比較好的結(jié)合。
那么要做哪些工作？首先要盡快標準化。這個標準化，最好的老師就是麥當勞、肯德基。如何規(guī)劃標準，構(gòu)建標準，修正標準，推廣標準。這在工業(yè)上有很成熟的邏輯，有很成熟的經(jīng)驗，大家還是要往在這個領(lǐng)域里更高的企業(yè)學(xué)習(xí)。
比如說標準的修訂，今天切個豆腐絲是3厘米，到明天技術(shù)部說5厘米的好吃了，如何保證一兩百個店把3厘米的豆腐絲改成5厘米，就要把標準修正了，這很重要。
然而李劍認為餐飲業(yè)在這個問題上是偏落后的，完全可以向一些好的食品工業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)，尤其是一些日本企業(yè)。我們太過的企業(yè)，花了太多的精力構(gòu)建標準，但沒有去思考構(gòu)建一套管理方法，確定這個紙面的東西能不能實際操作。李劍表示，新辣道有好幾回遇到一個問題，精力全部搞標準化，結(jié)果標準化無法執(zhí)行。所以說，需要盡快的一邊構(gòu)建核心標準化的規(guī)矩的時候，要盡快把你的團隊建立起來，標準要和團隊能力匹配。
他舉了一個種地的例子：你原來有兩畝地，用的工具就是鐮刀，只需要雇一個農(nóng)民用鐮刀割麥子就夠了，這個鐮刀就是企業(yè)的標準化工具，這個人就是你員工的水準，這一畝地就是你企業(yè)的規(guī)模。如果這時候非得弄個收割機回來割這一畝地，沒有必要。再一個，用鐮刀的那個工人根本搞不了這個，一上機器連原來會割的地都搞不了了。所以正確的做法是，一畝地的時候一把鐮刀一個人就能干活，10畝就得換個拖拉機，配一個開拖拉機的高手，或者把你的員工培養(yǎng)好，他升級不了，你也得外請一個，到了100畝地，得上聯(lián)合播種機，直升飛機播種，培養(yǎng)個駕駛員。在企業(yè)擴張過程中間，保證的不僅是產(chǎn)品穩(wěn)定性，更要保護整個體系的穩(wěn)定性。
為什么要自建供應(yīng)鏈？
“近年新辣道在門店的獲利里，
現(xiàn)在為止沒分過錢，基本上都砸在這上面了。”
餐飲圈都在追求輕模，為什么新辣道自建供應(yīng)鏈？
李劍表示，其實最早新辣道做供應(yīng)鏈是被逼的，新辣道想做魚火鍋的時候，最早是活魚現(xiàn)殺，單鍋炒料，從第一個店到六個店都是這樣。后來意識到，想搞上百個店活魚現(xiàn)殺絕對不可能，因為太復(fù)雜，風(fēng)險太多了。
機緣巧合，李劍和朋友去吃日本料理，想要現(xiàn)殺的活魚，但發(fā)現(xiàn)沒有活魚現(xiàn)殺現(xiàn)烤的，都是冷凍魚，口感反而很好。回來后新辣道就去找，但國內(nèi)找不著這樣的企業(yè)，也沒有人愿意做。后來李劍和一些技術(shù)負責(zé)人聯(lián)系了日本最大的淡水魚養(yǎng)殖企業(yè)，說服了他們。
新辣道在江北最大的溫泉城山東聊城建立了養(yǎng)殖基地，百分百溫泉魚，整個園區(qū)5000多畝都是山東省漁業(yè)養(yǎng)殖示范基地，有大幾百養(yǎng)魚的人，還有現(xiàn)代化工廠。魚從養(yǎng)魚塘到工廠都不用見天。為什么會自建供應(yīng)鏈？源頭就是市場沒有供給的時候，你還希望做一個品牌，這個品牌逼迫著你需要在供應(yīng)鏈，在產(chǎn)品上做品質(zhì)的堅持。
做魚需要泡菜，但新辣道這種做餐飲的沒有什么貸款，始終資金鏈都是很緊張的，當時想能不能不再建工廠了，一建又是幾千萬。新辣道在全四川跑了大大小小的泡菜廠，發(fā)現(xiàn)品質(zhì)達不到要求，沒辦法就一定要把泡菜廠子建起來。
李劍稱，近六、七年新辣道在門店的獲利里，到現(xiàn)在為止沒分過錢，基本上都砸在這些上了。但這些東西有助于把我們的護城河做的高一點，所以說新辣道魚火鍋始終沒有出現(xiàn)極強的競爭者。
怎么看多品牌戰(zhàn)略？
要爭取做一個榕樹林，不要做灌木叢
對于單品牌、多品牌，專業(yè)化、多元化孰優(yōu)孰劣的問題，李劍沒有給出定論。他同時認為全世界的企業(yè)都不會有定論。專業(yè)公司做的特牛的有，做多元化做的很牛的公司也有，所以沒有什么對錯。
回到餐飲，到底單品牌對，還是多品牌對。李劍的看法是：多品牌不能成為灌木叢。比如不能說企業(yè)有10個牌子，每個苗都那么小。真正的多品牌戰(zhàn)略是要培養(yǎng)榕樹林，一些企業(yè)在資源或能力不夠的時候，過早的多品牌，都是一些小兵嘎子，很容易就養(yǎng)成了一批灌木叢，一看名牌挺牛的，七、八個牌子，但是每一個都不大。所以，新辣道如果走多品牌戰(zhàn)略，要爭取做一個榕樹林，通過相對較容易的模式，做了特別大之后，慢慢孵化。不要做灌木叢。
多品牌是不是什么都做？不對。王品是多品牌企業(yè)，它就有它的邏輯，它的邏輯是什么？高客單價，都是套餐解決。所以說，多品牌一定有邏輯，沒有商業(yè)邏輯，多品牌只不過就是拍腦袋。
怎么看待行業(yè)競爭？
“得回過頭來深吸一口氣，
踏踏實實的把餐飲的內(nèi)功練好。”
餐飲的競爭亙古以來就那么幾點，相對較容易，進入門檻不高，每個人都有做好餐廳的情結(jié)，這意味著它永遠都是個高度競爭的行業(yè)。在這個行業(yè)里不要寄希望沒有競爭。李劍認為，餐飲的供給已經(jīng)大于了需求的增長，但是結(jié)構(gòu)上仍有很多問題，一定存在著機會。餐飲企業(yè)特別要在某一個垂直細分的縫隙結(jié)構(gòu)里找好準確的品牌定位，不要人云亦云，要獨立思考，找到市場上的空白點，并堅持把自己的核心能力構(gòu)建起來，就有機會獲勝。
“餐飲業(yè)就是個馬拉松賽跑。這個行業(yè)就是個傳統(tǒng)的掙慢錢的行業(yè)，這是它的弊病，也是它的優(yōu)勢，別人想贏你，一樣得這么熬。你花心思慢慢雕琢產(chǎn)品，慢慢打造供應(yīng)鏈，意味著這樣一個行業(yè)，別人也很難把你五年、十年間迅速的顛覆。這個行業(yè)的競爭只是相對的，你永遠和你同行在相對進行賽跑，所以說，還得回過頭來深吸一口氣，踏踏實實的把餐飲的內(nèi)功練好。”李劍說道。
新辣道是如何管理團隊的？
解決溫飽，略微富足
永遠在去往天堂的路上。”
新辣道在這個問題上，一個是盡量順著人性治理，當然做的也不夠好，第二要筑個壩，這個壩要控制一下，別讓洪水蔓延，因為人性很貪婪，很容易就不顧一切，績效很好，過高的績效導(dǎo)向，就是造假，分紅很棒，分的過多了就是懶惰。
新辣道也一樣，企業(yè)股東一直保持適度即可，兜里放好幾個億，第一個不想干活的就是你。所以，解決溫飽，略微富足，永遠在去往天堂的路上。最后重要的問題是能讓人有幸福感，真正變現(xiàn)了，兩個億，每天吃喝嫖賭抽，算害了這個人，他從今以后找不到理想，找不到目標了。
在企業(yè)管理層面，李劍認為美國的管理體系很值得借鑒。第一要有“信仰”，或者一個企業(yè)有文化，這會讓管理成本極大的降低。第二，美國的法律法規(guī)確實很細，但是，他卻監(jiān)管的很松。李劍距離一個例子：在美國一個司機去接機，上車就問我們家孩子幾歲了？多高呀？我問他為什么問的這么細，他說我拉著你，你不系安全帶，頂多罰你200塊，如果是個孩子，不坐安全兒童座椅，我的駕照就會被吊銷。所以，制度很細，執(zhí)法成本很低，但處罰的力度很大，這也是一個值得借鑒的點。
在管理團隊這個問題上，是實踐科學(xué)，每個企業(yè)家都有很多各自沉淀和思考。管理者必須深度思考，多問一萬個為什么，別人為什么這么做，你為什么這么做，這個事想不清楚，往往就是人云亦云，說出來的都是套話。
來源：中國食品安全報、百度