1994年，星巴克開始聘用科學家，進行營業模式的新變革:突破店鋪的四堵墻，推出瓶裝咖啡、加冰加奶的飲品和其他創新產品。過了幾年，星巴克罐裝咖啡的市場份額已達到90%，它與百事可樂合作良好，還為航空公司和賓館供應咖啡。

　　星巴克選擇超市銷售的時機是一個有趣的案例。起初，星巴克刻意與那些“雜貨鋪咖啡”嚴格區分，忍住了沖動沒有選擇進入超市銷售。“如果你隨便哪兒都去貼上一張品牌標志，勢必造成品牌貶值。我們只把星巴克的標簽貼在自己認定的具有專業資質的最棒的咖啡產品上。”舒爾茨表示。但后來星巴克的品牌落地生根，在超市試銷咖啡豆、冰淇淋都成為可能。因為此時星巴克產品已經可以與低檔的“大路貨”區分開來。“這是個微妙的平衡。如果成了，新的營銷手段就會給品牌注入新的活力，而不是稀釋它。”

　　擴張之路也并非坦途，遠離用戶定位的多元化就遭遇了失敗。星巴克曾經開過5家餐館;還曾宣布要在網上銷售廚房用具，結果股價頓挫。

　　在多元化的過程中，最新的舉措——音樂咖啡店體現了舒爾茨的品牌哲學。

　　1999年星巴克購買了一家音碟連鎖公司，開始在咖啡店中銷售音碟。前期嘗試成功后，舒爾茨啟動了真正的探險:星巴克音碟咖啡店。口味各不相同的客戶可以自由選擇碟片封面、想要的音樂并排序刻錄。

　　舒爾茨認為:“要成為一個受尊敬的企業，不能出賣任何弱化顧客美好體驗的東西。而音樂行業不會如此。”新的生意與二十年來咖啡店營造的個性化品牌風格相符。由于星巴克的典型客戶不同于愛好搜集音樂的網民，音樂咖啡店有機會與網上音樂下載競爭。憑借每周3000萬顧客的人氣和電腦里的海量歌曲，銷售音樂碟的星巴克試圖自下而上改變音樂產業。

　　舒爾茨還有多少秘密?

　　由于在融資過程中少受外部壓力，星巴克的領袖得以推行其戰略，靠業績而不是股票維持地位也屬于“自我加壓”;雖然建設“員工關系”使得人力資源成本有所提高，但是和諧的團隊有利于穩定和充滿激情地工作;堅持直營降低了擴張速度，但有利于產品、服務標準的精細和穩定;高標準的多元化損失了短期的利益，但鞏固了品牌形象，提升了客戶體驗……陰與陽、失與得，相輔相成。

　　“真正的成功者必定堅持原則。”善于說“不”的舒爾茨把咖啡店變成了影響全球的商業地產、文化陣地，多年的股市回報甚至超過了微軟、IBM，他還想成為“世界上最知名、最受尊敬的品牌”。

　　“公司不必失去激情和個性也可以做強做大。”舒爾茨的成功對傳統行業的企業家是個鼓勵:在工作中安安靜靜地身體力行，堅持原則、拒絕誘惑，小作坊也能變成風行全球的大生意。誰說只有玩高科技的才能贏?

品牌厲害唄。

因為他找到了人們的需要，現在中國人要的就是時尚，交友，品牌虛榮，跟享受。所以它滿足了人的需要，所以成功了

管理方法很重要。