一、根據酒店的實際狀況組建合理的財務組織體系，以協調日常財務管理工作，充分有效利用酒店的人力、物力、財力和信息資源。

　　1、設置收銀組，主要對收銀員的業務進行培訓、管理和監督，為顧客的提供準確無誤、高效快捷的收銀服務，保證酒店的各項簽單掛賬、折扣免單權限的正常運行。

　　2、設置審計組，主要對酒店營業收入、簽單掛賬和折扣免單進行審核控制，保證酒店收入的完整和財務制度的執行到位。

　　3、設置成本控制組，主要對酒店所有成本費用的購進、保管和消耗進行全過程進行核算和監督，保證酒店成本費用處于合理狀態。

　　4、設置會計組，主要對酒店的賬務、資金、會計檔案進行控制和管理，保證酒店各項費用開支正常，賬務處理及時有效，報表報送準確無誤、資金調配使用高效快捷，往來賬務及時回籠。

　　5、設置采購組，主要對酒店的物資供應進行控制和管理，保證物資采購供應及時、質量合格、價格合理。

　　6、設置電腦組，主要對酒店的計算機系統進行維護和管理，保證各計算機網絡系統的正常運行，各類網絡信息安全有效。

　　只有組織嚴明，分工合理，明確各崗位職責，通過一定的培訓考核手段，使各崗位員工對自己分管的項目充分了解，做到各司其職，各盡其才，就能形成層層把關，相互監督，高效運作的財務管理體系。

　　二、健全財務管理制度，形成以制度管理為中心的財務體系，保證酒店有一個以制度管人的良好工作氛圍。

　　三、資金統一管理，保證資金的合理開支和安全完整。

　　1、所有的資金開支和分配全部采用計劃管理模式，財務部和各部門溝通好后報月度資金使用計劃，經相關領導批準授權后，由財務部嚴格按計劃執行，臨時性的特殊開支，由董事會相關授權領導批準后執行，并在月度資金預算執行使用表中進行說明。

　　2、酒店所有營業性和非營業性資金收入全部由財務部專人收取和管理，杜絕部門私設小金庫，保證資金的安全性和完整性。

　　四、建立成本控制體系，合理有效控制酒店營業成本和費用，保證酒店營業利潤。成本控制工作是酒店一項繁雜、系統的管理工作，是一個酒店管理水平的體現，要做好此項工作，可以從以下幾個方面開展工作（以下摘自本人2004年衡陽錦江成本控制培訓教程）。

　　1、培養員工成本意識，建立勤儉節約的企業文化是成本控制的前提。

　　酒店員工都處于成本發生或耗費的最前沿，成本控制的好與壞，歸根結底取決于員工的個體行為。酒店是一個流動性相對較大的行業，而老員工的作風極大地影響著新員工的行為，一批影響一批，這就是平時所說的文化決定行為。從這里可以看出老員工是致關重要的，他們所形成的一些良好的工作、學習和生活習慣將會長期保留，并能長期影響著后來的每一位員工，我們必須對在職員工進行成本教育和培養，使之形成為酒店企業文化的的一部分。

　　在工作生活中我們要培養員工從一張紙、一滴水、一度電、一絲氣做起，比如充分利用“二手紙”，對于一些內部文件、通知、規定等，可以采用雙面打印；對于用過一面的紙等可以經過剪裁作為草稿或便簽紙用；客房用剩的肥皂、清潔液等可以收集起來給員工洗手間使用；破損的布草可作為抹布使用；晚上亮燈的時間隨著季節、天日長短合理調整；員工離開辦公室，隨手關燈，下班關好空調；食品加工時合理充分利用邊角料等等。這樣的企業文化的建立需要一個長期的過程，這個過程中部門經理、主管這些管理人員的榜樣作用是非常重要的，只有當每一位管理人員、每一位員工都能自覺的節約每一張紙、每一滴水、每一度電，酒店才能真正地形成一種以勤儉節約為美的文化氛圍，才能做到成本最低，才能使酒店更具有競爭力和生命力，才能進一步提高酒店的經濟效益，才能增加員工的收入。2、加強成本指標預算，實施成本考核獎懲制度是成本控制的關鍵。

　　成本指標預算是成本控制的量化表現。只有對每一項成本項目制定了具體的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現實的目標。

　　制定成本預算時，要堅持完整性、針對性、合理性、挑戰性的原則。有的酒店往往只對營業部門進行考核，其實職能部門的費用控制也十分重要。有的酒店考核部門總費用，而事實上有的費用員工是不能控制的，如信用卡手續費、營業稅金等，這些不可控成本若包含在考核中，考核就會產生偏差，也會失去動力。我們的預算要針對每個部門的特點，在可控成本的范圍內，給出相應的成本指標。預算指標要合理并且要有挑戰性。指標過于苛刻，實踐中無法完成，也就失去了努力的動力，而且會影響銷售與營業，給企業造成不可估量損失；若指標過于寬松，太容易實現，缺乏挑戰性，那也就失去了控制的意義。

　　預算指標的制定可以根據歷史的經驗數據，結合本地行業的慣例，分析未來的形勢和酒店的策略綜合得出，原則上不能損害客人利益。

　　在確定指標時我們有幾種方式：對于一些變動成本，如餐飲成本、客房成本等，可以用百分比率來考核；對于相對固定的費用，如電話費、辦公費等，也可以用絕對數來進行考核。如廚房員工可考核餐飲食品成本率；酒吧員工可考核餐飲酒水成本率；管事部員工可考核清潔用品、瓷器、玻璃器皿、布草消耗量占餐飲收入的比率；房務部員工可考核客房清潔用品、客用品、辦公用品消耗量占客房收入的比率；職能部門員工可考核辦公用品費、電話費；工程部員工可考核維修費用；水電氣油等能源消耗費用若能讀表到部門，也可以作為部門的考核指標，若不能讀表到部門，可以作為所有員工的考核指標，同時可以特別對工程部進行考核。當然所有這些指標必須結合當地行業實際成本費用狀況來合理確定。

　　預算指標要每個月都給，每個月要召開成本分析會，對與預算差異大的成本項目進行分析，找出原因，以便對成本控制的薄弱環節及時進行改正提高。考核可以半年或年度進行，對于成本預算指標完成好的部門，給予獎勵，并且要重獎；對于未完成成本預算指標的，也相應給予懲罰。考核也可以與半年獎或年終獎相結合，成為獎金考核的一個內容或指標。對于不合理的預算指標，考核時要加以分析，在以后的預算中及時進行修正，保證指標的時效性。

　　3、員工有了成本節約意識，有了獎懲考核制度還不夠，酒店還應設立由主管總經理領導下，在日常工作中由專人監督、控制、檢查的成本控制小組，這樣才能保證成本控制的有效實現。比如：

　　A、營業成本控制。由財務部和各營業部門共同來實現，主要做到事前計劃、事中控制、事后總結，這樣才能使營業成本控制在合理范圍。

　　B、人工成本控制。由人力資源部和各部門共同來完成，主要通過充分挖掘員工潛力，合理分工，科學定員定編，控制用工數量來實現，做到用人少而精，寧可采用提高崗位待遇，而減少崗位的重復設置，將工資總額控制在合理水平。

　　C、能源成本控制。由工程部和各部門共同來完成，通過制定科學合理的能耗計劃和使用時間規定來實現，主要有酒店燈火管理制度、空調使用制度、電梯使用規定、廚房燃氣節約辦法、用水管理制度、蒸汽使用規定等方面的制度和規定。在空調控制方面國家已經規定夏天冷空調不能低于26℃，冬天冷空調不能高于22℃，有人算過一筆賬，每控制1℃，不但能節約能源10%-15%，而且可以減少大氣污染和生態環境破壞。

　　d、設備控制。主要由工程部牽頭來完成，酒店的設備非常多，特別是綜合性的星級酒店，設備的投資更大，如鍋爐、電梯、空調、洗衣設備、健身設備、游泳池等。設備的投資維修是酒店的一項重要支出。對設備的管理要建立“預防性維護”體系。設備在采購、安裝時就要考慮如何使設備使用更加方便、長久，如何節省能源；同時設備在正常運營過程中，就要對之進行日常維護保養，這樣才能延長設備使用壽命、保證經營活動的正常開展。沒有良好的預防性維護，等到設備出故障時再進行修理，不但要花費大筆的修理費，而且還會降低設備的使用壽命，更嚴重的還會影響到酒店的正常經營，甚至導致經營中斷。因此，對設備的控制要注意“預防性”，是事先的維護保養，而不僅僅是事后的修理。對設備的“預防性維護”正是有效節約成本的措施之一。

　　E、其它營業費用控制。采用部門經理負責制，主要通過制定科學合理的制度與控制指標來實現，做到該開銷的少開銷，可開銷可不開銷的盡量不開銷。每月要對部門費用進行分析，對于異常原因及時找出原因，及時更改，以保證各項費用控制在合理范圍。

　　五、協調處理好外部關系，保證一個良好的經營環境。財務需要協調的外圍關系主要為工商、銀行、稅務、審計、物價等職能主管部門，只有得到當地職能部門的充分理解支持、保駕護航，才能有一個良好的大環境，保證酒店財務運作進入良性循環。

　　六、樹立前臺服務于顧客，后臺服務于前臺的服務理念，財務部不但是職能管理部門，更重要的是服務部門，在業務上既要對部門進行監督和指導，更要提供支持和服務，及時將經營信息反饋至各部門負責人手中，充分發揮財務的各項職能作用。

　　七、把握經濟發展方向，適當進行對外投資，比如參加新股申購，充分有效發揮資金效益。

　　總之，財務部門作為企業中一個特殊和重要的部門，要做的工作很多，這里不能一一道來，文中談到的觀點和理念不一定完全正確，請批評指正。

　　酒店的財務活動表現為酒店再生產過程中周而復始、循環往復的資金運動。酒店資金運動從經濟內容上觀察，可以劃分為籌資活動、投資活動和股利分配活動等環節，因此，酒店財務管理的基本內容包括酒店投資決策、籌資決策、股利分配決策等。

　　1．投資決策

　　投資是酒店為了獲取經濟資源的增值而將其貨幣投放于各種資產形態上的經濟行為。依據投資的形式可將投資劃分為實物投資與金融投資。實物投資是對酒店生產經營實際應用的實物資產進行的投資，如購置與更新設備，兼并企業進行生產經營規模的擴充，對新的投資項目進行的投資，由于酒店經營規模的擴充對營運資本進行的投資等；金融投資是對金融性資產所進行的投資，如購買股票、債券等。由于最近數十年間，經濟金融化是現代經濟發展中的趨勢，因此，同原始經濟中酒店主要進行實物投資形式不同，在現代經濟中，大部分投資都屬于金融投資。

　　由于酒店擁有的經濟資源具有稀缺性，有效投資、提高投資的效率，就成為酒店投資決策首先應解決的問題。財務管理的任務是通過對投資項目的財務可行性的評價，為酒店投資決策提供方法上的支持，在最大程度上保證投資決策的科學性。

　　投資決策首要考慮的問題是如何合理確定酒店資產的結構，即酒店資產負債表的左方所顯示的現金、應收賬款、存貨、固定資產等構成比例以及各投資項目的構成比例。酒店經營的獲利能力及由此相伴的風險程度是由酒店的投資結構所構成的。例如，固定資產等長期資產占較高構成比例的企業可能會獲取較高的收益，但同時也必須承擔流動資產比例較低所導致的資產轉化為現金的能力弱、支付能力差、到期不能還債的高財務風險。酒店投資結構應該是能夠創造最大經濟價值的資產結構，要么在既定風險下帶來最大收益，要么是在既定收益水平下承擔最小的風險。收益與風險的相均衡，是進行投資決策所必須遵循的一項原則。

　　投資項目財務可行性的評價是投資決策的主要內容。確定一個投資項目財務可行性的重要標準是看該投資項目是否擁有正的凈現值，只有投資項目能夠帶來正的凈現值，才能夠增加酒店的經濟價值，才具備財務上的可行性。酒店對實物資產和金融資產的投資可行性的評價原則都是以凈現值為依據的。

　　2．籌資決策

　　投資決策一經作出，財務人員必須為了籌集投資所需資金而進行籌資決策。籌資是為了滿足酒店對于資金的需要而籌措和集中資金的經濟行為。籌資決策表現為對酒店資金需要量的確定、對籌資方式的選擇、對酒店權益資本與長期負債比例的規劃等方面。

　　籌資決策的核心問題是確定酒店的資本結構。資本結構是指長期負債與權益資本二者之間的比例關系。由于資本來源中的短期負債屬于酒店財務管理的日常營運資本的管理范疇，對酒店不形成長期影響，所以資本結構不含短期債務資本。資本結構中的長期債務資本以及權益資本均屬酒店的長期資本，在未來一定時期其比例關系相對穩定，對酒店未來的發展具有重要的、長期的、戰略意義的影響。因此，資本結構決策對于酒店意義重大。 資本結構決策的首要問題是確定酒店資產負債率的高低，即在酒店資本總額中安排多高比例的負債。確定酒店的股權結構也是資本結構決策的一個重要問題。

　　籌資方式的選擇是籌資決策的一個重要問題。不同的籌資方式具有不同的特點，對酒店企業的影響也不一樣。通常酒店在籌集資本時，會有多種籌資方式可供選擇，不同的籌資方式會導致酒店的財務風險程度、資本成本水平等多方面的不同。因此，財務管理人員必須在清楚每一種籌資方式特點的基礎上，結合酒店自身的特點，作出合理的抉擇，以使酒店獲得代價最低的資本來源。

　　3．股利分配決策

　　股利分配決策是確定酒店當年實現的稅后凈利在股東股利和酒店留存收益之間的分配比例，即制定酒店的股利政策。由于留存收益是酒店的籌資渠道，因此，股利分配決策實質上是籌資決策的延伸。股利分配決策通常涉及下列問題：采取怎樣的股利分配政策才是酒店的最佳選擇？酒店應采取怎樣的股利分配形式？是派發股票股利還是現金股利、負債股利或財產股利？酒店能否進行股票分割或股票回購？酒店應對股東分配現金股利的比例有多大？對于這些問題的回答，理財人員應根據酒店的實際情況，以增加酒店價值為出發點，作出合理的選擇。