從理論上看戰(zhàn)略管理的概念很容易理解，它的重要性也毋庸置疑，但是我們?cè)诠芾碜稍儗?shí)踐中，常常發(fā)現(xiàn)眾多公司處于無(wú)序和無(wú)戰(zhàn)略的狀態(tài)。有很多公司成功的案例，靠的是起步早、膽子大、有關(guān)系，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化這些都無(wú)法為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，企業(yè)必然要在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行全面的能力競(jìng)爭(zhēng)，因循守舊抱著成功經(jīng)驗(yàn)不放，抱怨市場(chǎng)環(huán)境惡劣的企業(yè)只能逐漸被淘汰。根據(jù)《科學(xué)投資》采訪調(diào)查和研究，中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有8年，中小企業(yè)平均壽命大體也就在3-4年之間。中國(guó)每年有近100萬(wàn)家企業(yè)倒閉，所謂建百年老店不過(guò)是一相情愿。什么導(dǎo)致了企業(yè)“短命”，我們認(rèn)為戰(zhàn)略問(wèn)題是關(guān)鍵原因之一。

　　下面結(jié)合我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)要分析一些企業(yè)常見的戰(zhàn)略問(wèn)題。

　　1.沒(méi)有戰(zhàn)略或搖擺不定

　　有些企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略或是脫離宏觀、行業(yè)環(huán)境，對(duì)行業(yè)中企業(yè)發(fā)展規(guī)律的缺乏全面深刻了解，以公司歷史經(jīng)驗(yàn)或領(lǐng)導(dǎo)人直覺(jué)，依葫蘆畫瓢定一個(gè)所謂的戰(zhàn)略，沒(méi)有明確的方向，不知道往哪里走。今天看著房地產(chǎn)是熱點(diǎn)，明天又覺(jué)得IT是發(fā)展方向，后天又想在生物制藥上拓展一下。

　　這種企業(yè)往往表現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)人陷于繁雜的事務(wù)工作中，不是忙于開會(huì)就是忙于簽字報(bào)銷，再就是忙于協(xié)調(diào)上上下下的矛盾和沖突。內(nèi)部對(duì)企業(yè)發(fā)展方向沒(méi)有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，質(zhì)量部門說(shuō)“質(zhì)量是企業(yè)的生命”、人力資源說(shuō)“人才是企業(yè)的基石”、營(yíng)銷部門說(shuō)“顧客是企業(yè)的衣食父母”、研發(fā)說(shuō)“創(chuàng)新是企業(yè)不竭的動(dòng)力”、財(cái)務(wù)說(shuō)“我們要通過(guò)資本運(yùn)作從一分一分掙錢變成一塊一塊掙錢”……大家都不錯(cuò)，但是勁不往一處使。企業(yè)被短期利益左右，員工只盯著每月的考核。企業(yè)成了打游擊戰(zhàn)，打一槍換一地，員工成了雇傭軍，錢多多干，錢少少干，不想混的和混不下去的換個(gè)地方干。

　　2.只有發(fā)展沒(méi)有緊縮

　　言戰(zhàn)略必是發(fā)展、增長(zhǎng)，卻不知維持和緊縮也是戰(zhàn)略選擇之一。我們服務(wù)過(guò)的某IT企業(yè)成立于1993年，該公司專注于輸入技術(shù)，在國(guó)內(nèi)IT行業(yè)最景氣的90年代中后期，趁勢(shì)而起成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，進(jìn)入2000年以后，公司進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，積極尋求實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)突破，涉足了多個(gè)領(lǐng)域，其中2001年公司開始了電腦外設(shè)產(chǎn)品的拓展，以鼠標(biāo)作為突破口，3年過(guò)去了該業(yè)務(wù)銷售毛利的貢獻(xiàn)率僅為全公司的0.5%。

　　我們分析發(fā)現(xiàn)，第一，該方向是典型的規(guī)模化生產(chǎn)的薄利通路型產(chǎn)品，依賴于強(qiáng)大的生產(chǎn)制造能力，該公司源于軟件企業(yè)并不具備大規(guī)模生產(chǎn)制造能力，公司核心產(chǎn)品和其他產(chǎn)品均屬于小規(guī)模多批量生產(chǎn)型產(chǎn)品，因此成本居高不下，再加上套用公司核心產(chǎn)品高毛利的定價(jià)策略，產(chǎn)品一直在市場(chǎng)是最貴的鼠標(biāo)品牌之一，而公司的品牌在這個(gè)領(lǐng)域并沒(méi)有建立起與之價(jià)格相匹配的品牌形象；第二，由于是通路型產(chǎn)品，必然需要大量鋪貨，增加代理，提高銷售曝光率，這就與該公司的區(qū)域獨(dú)家代理的渠道結(jié)構(gòu)多次發(fā)生沖突，結(jié)果該產(chǎn)品在一些重要的區(qū)域市場(chǎng)幾進(jìn)幾出，產(chǎn)品形象蕩然無(wú)存；第三，公司為扭轉(zhuǎn)該業(yè)務(wù)量小利低各地代理興趣不大，營(yíng)銷部門投入不足的問(wèn)題，又引進(jìn)了產(chǎn)品性質(zhì)類似的小數(shù)碼產(chǎn)品，希望通過(guò)豐富產(chǎn)品線的辦法，改善該業(yè)務(wù)的狀況，但是新引入產(chǎn)品與鼠標(biāo)遭遇同樣的問(wèn)題，這個(gè)業(yè)務(wù)部門的人換了一茬又一茬仍是沒(méi)有顯著改變。從行業(yè)和公司內(nèi)部資源與能力的來(lái)看，這類業(yè)務(wù)我們認(rèn)為是典型的“瘦狗”業(yè)務(wù)，繼續(xù)投入只能造成更大的資源浪費(fèi)。

　　我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都出現(xiàn)類似的情況，在企業(yè)總體戰(zhàn)略上或是某一些業(yè)務(wù)上該停的時(shí)候沒(méi)有停，該放的時(shí)候沒(méi)有放，大量資源投入后成為沉沒(méi)成本，造成無(wú)法彌補(bǔ)的損失，還極大地挫傷了員工的積極性。這里面的原因是多方面的，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略眼光是一個(gè)方面，固守僵局，期待奇跡出現(xiàn)扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，或是因?yàn)楦星橐蛩兀岵坏梅艞壠髽I(yè)創(chuàng)建和發(fā)展時(shí)的“安身立命之本”。更多的原因我們發(fā)現(xiàn)是企業(yè)內(nèi)部人員缺乏全局觀念排斥穩(wěn)定和緊縮，因?yàn)檫@將意味著資源和權(quán)力的重新配置，也意味著承認(rèn)管理者失敗。

　　3.職能戰(zhàn)略(戰(zhàn)術(shù))代替企業(yè)戰(zhàn)略

　　我們常常看到各種各樣企業(yè)戰(zhàn)略被提及，比如：人才戰(zhàn)略、生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略等等，這些實(shí)際是職能戰(zhàn)略，他們回答的是企業(yè)怎么達(dá)成目標(biāo)的問(wèn)題，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)有綱有目，綱目并舉的整體。企業(yè)戰(zhàn)略決定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。

　　往往有很多企業(yè)將這兩者混為一談，以職能戰(zhàn)略代替企業(yè)戰(zhàn)略，這種企業(yè)往往表現(xiàn)為：一個(gè)部門獨(dú)大，“老子天下第一”，其他的營(yíng)運(yùn)和支持部門都得圍繞我轉(zhuǎn)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)片面的依賴于某一部門。一旦該部門發(fā)展受阻，整個(gè)企業(yè)就陷入崩潰，前幾年的秦池、三株、摩托羅拉銥星公司等都是這方面生動(dòng)了案例；或是某些部門發(fā)展太快，其他部門銜接不上，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)脫節(jié)，內(nèi)部問(wèn)題越積越多，到達(dá)臨界點(diǎn)時(shí)一旦爆發(fā)，出現(xiàn)難以挽回的局面。

　　以我們服務(wù)的某客戶為例，該企業(yè)成立于1997年是從事主食生產(chǎn)和銷售的連鎖型企業(yè)，2001開始涉足熟食和京味傳統(tǒng)小吃，2003年開始著手進(jìn)入餐飲業(yè)，員工有500余人，以超市專柜和專賣店為主要銷售方式，企業(yè)的發(fā)展是與90年代后期超市連鎖產(chǎn)業(yè)在北京的蓬勃發(fā)展緊密聯(lián)系的，企業(yè)先后與京城大型的幾家超市連鎖企業(yè)沃爾瑪、超市發(fā)、易初蓮花、京客隆、萬(wàn)客隆等建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，銷售網(wǎng)點(diǎn)迅速在京城鋪開實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，2003年的網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到132家，銷售區(qū)域覆蓋了包括北京全部城區(qū)以及大興、通州、昌平等地區(qū)，企業(yè)連續(xù)3年被北京市商委評(píng)為優(yōu)秀中小企業(yè)，連續(xù)5年取得了50%以上的增長(zhǎng)速度。但是隨著企業(yè)的擴(kuò)張，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)越來(lái)越感覺(jué)企業(yè)難以控制，外部客戶投訴增多，質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)，幾次被報(bào)紙點(diǎn)名曝光，內(nèi)部部門協(xié)調(diào)困難，經(jīng)常出現(xiàn)部分網(wǎng)點(diǎn)斷貨問(wèn)題，人員流動(dòng)率上升，在公司服務(wù)3年以上員工不到10%，50%以上員工服務(wù)不到1年。管理成本上升迅速，雖然公司營(yíng)業(yè)額比3年前增長(zhǎng)了2倍，單品的毛利也沒(méi)有下降，但是公司的盈利還不如3年前。

　　經(jīng)過(guò)系統(tǒng)分析我們發(fā)現(xiàn)該公司是典型的以職能戰(zhàn)略代替企業(yè)戰(zhàn)略狀況，表現(xiàn)如下：

　　第一，企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)以上干部，基本都是從銷售部門提拔起來(lái)的，多年來(lái)公司一直以開店數(shù)和單店?duì)I業(yè)額作為考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)快速發(fā)展搶灘占位，隨著銷售網(wǎng)點(diǎn)增加銷售額上升，生產(chǎn)能力確沒(méi)有跟上，由公司集中配售的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，僅僅占到各店品種的10%，90%由各網(wǎng)點(diǎn)自行制作，這就造成產(chǎn)品品質(zhì)不統(tǒng)一，并且需要大量的現(xiàn)場(chǎng)人員，人員成本居高不下，再加上培訓(xùn)不到位，現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重；

　　第二，為集中采購(gòu)和各網(wǎng)點(diǎn)配送，公司建立了自有的物流部門，采購(gòu)方面僅由一人負(fù)責(zé)并且還是兼任，長(zhǎng)期向固定的幾家供應(yīng)商采購(gòu)，對(duì)原材料質(zhì)量難以把關(guān)到位，該拒收的貨沒(méi)有拒，該壓付的款沒(méi)有壓，雖然公司得到了一個(gè)結(jié)款快，信譽(yù)好的名聲，但是采購(gòu)成本長(zhǎng)期居高不下；在配送上公司的自有車隊(duì)，在高峰時(shí)段顯得捉襟見肘，有時(shí)甚至不得不用公司領(lǐng)導(dǎo)的轎車配送，在其他時(shí)段又長(zhǎng)期閑置，運(yùn)力造成極大的浪費(fèi)；

　　第三，品牌戰(zhàn)略混亂，企業(yè)在進(jìn)入熟食、餐飲和京味小吃等市場(chǎng)時(shí)，收購(gòu)了幾家公司，但是長(zhǎng)期未進(jìn)行品牌整合，制定統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略，公司根本沒(méi)有能力同時(shí)對(duì)多個(gè)品牌進(jìn)行推廣，使得這些品牌處于最原始的自然經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，僅僅起到商標(biāo)的作用；

　　第四，人才戰(zhàn)略缺失，公司現(xiàn)有的中層干部基本上都是與企業(yè)共同成長(zhǎng)起來(lái)的，一方面是企業(yè)成長(zhǎng)的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于個(gè)人的成長(zhǎng)速度，公司缺乏必要的員工成長(zhǎng)機(jī)制，盡管這些人已經(jīng)是疲于奔命，但是問(wèn)題還是層出不窮，另一方面，公司也沒(méi)有新的員工培養(yǎng)計(jì)劃和必要的新陳代謝，目前的中層崗位走一人公司都會(huì)受到重大影響，這就助長(zhǎng)了部分干部的驕橫之氣，而公司拓展新的業(yè)務(wù)上也沒(méi)有合適的人才可用。分析公司的問(wèn)題后我們與企業(yè)一起制定了企業(yè)戰(zhàn)略，補(bǔ)充了相關(guān)的職能戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃，并輔導(dǎo)其實(shí)施后取得良好的效果。

　　4.缺乏執(zhí)行力

　　這是國(guó)內(nèi)企業(yè)在制定正確戰(zhàn)略的情況下，沒(méi)有成功的重要原因之一。缺乏執(zhí)行力表現(xiàn)為兩種情況：一是資源匱乏，在要實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，才發(fā)現(xiàn)企業(yè)沒(méi)有相應(yīng)的人才和技能。不得不把管理能力，技術(shù)水平明顯不夠的人員推到重要的位置，趕鴨子上架，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中總是力不從心，這種情況下戰(zhàn)略實(shí)施的效果如何可想而知；二是有戰(zhàn)略，卻沒(méi)有執(zhí)行方案，戰(zhàn)略目標(biāo)不能分解落實(shí)成為企業(yè)中各個(gè)部門，每個(gè)員工的行動(dòng)指南，戰(zhàn)略被束之高閣，制定戰(zhàn)略也成了走過(guò)場(chǎng)的文字游戲。

　　一、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的對(duì)策：

　　1．走專業(yè)化發(fā)展，突出核心專長(zhǎng)，實(shí)行專一化戰(zhàn)略

　　專一化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)。專一化戰(zhàn)略是圍繞著某一特殊目標(biāo)服務(wù)建立的，它所開發(fā)推行的每 一項(xiàng)職能化方針都要考慮同一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在較 廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手們。所以，這就要求這些中小型企業(yè)做到“有所不為而后有為”，專注于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，突出核心專長(zhǎng)，借此來(lái)培育企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　但是目前，我們的一些中小企業(yè)意識(shí)不到這一點(diǎn)，盲目地多元化，結(jié)果帶來(lái)優(yōu)勢(shì)資源的分化，導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國(guó) 的中小企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”之獨(dú)特現(xiàn)象的最根本原因。還有一些中小企業(yè)甚至剛剛創(chuàng)立的企業(yè)給自己定的口號(hào)就是“做大做強(qiáng)，做成多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)性質(zhì)的公司”。 事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定地步的時(shí)候，多元化是一種必然趨勢(shì)，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業(yè)也應(yīng)該在有限的多元化上追求專業(yè)化。

　　2．走創(chuàng)新之路，發(fā)展創(chuàng)新戰(zhàn)略

　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大小取決于其創(chuàng)新力的強(qiáng)弱。中小企業(yè)勢(shì)單力薄，靠自己?jiǎn)螛屍ヱR的奮戰(zhàn)和與強(qiáng)大對(duì)手的硬拼是難以成功的，而應(yīng)該憑借自身的優(yōu)勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。

　　技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)新的核心，沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新，就沒(méi)有產(chǎn)品更新，企業(yè)就難以發(fā)展。中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)在兩個(gè)方面下功夫。首先，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，必須高度重視技術(shù)創(chuàng)新。加大技術(shù)創(chuàng)新力度，在人力、精力、財(cái)力、物力諸方面舍得投資，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，重用人才。其次，堅(jiān)持全面創(chuàng)新。任何技術(shù)都有一個(gè)試驗(yàn)、轉(zhuǎn)化、成長(zhǎng)、成熟、衰退、淘汰的過(guò)程，創(chuàng)新不可能一勞永逸，而是要持續(xù)不斷。技術(shù)創(chuàng)新必須永遠(yuǎn)面向用戶，面向市場(chǎng)，把用戶高興不高興、滿意不滿意作為不斷技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，把市場(chǎng)需求變化作為技術(shù)開發(fā)的定盤星，經(jīng)營(yíng)管理的指南針。

　　3．走差異化戰(zhàn)略

　　差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。在目前各行業(yè)中，怎么樣與眾不同的建立差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是非常重要的。企業(yè)可以從很多的角度尋求差異化，例如，一種獨(dú)特的口味（比薩餅）、一系列的特色（斯沃琪表）高質(zhì)量的制造（本田汽車）等等。如果差異化戰(zhàn)略成功地實(shí)施了，它就能在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益，因?yàn)樗谶@行業(yè)中有很大的競(jìng)爭(zhēng)力，起碼在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)被其他企業(yè)趕超或打垮。

　　4．走低成本戰(zhàn)略

　　企業(yè)通過(guò)有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的   成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略要求企業(yè)堅(jiān)決地提高工作效率，進(jìn)行規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，全力以赴降低成本，控制管理成本與管理費(fèi)用，最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、 推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。

　　實(shí)施低成本戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于，在滿足顧客認(rèn)為至關(guān)重要的產(chǎn)品特征和服務(wù)的前提下，實(shí)現(xiàn)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢(shì)。實(shí)行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)必須開發(fā)成本優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性來(lái)源，能夠形成防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿成本優(yōu)勢(shì)的障礙，這種低成本優(yōu)勢(shì)方能持久。低成本戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗(yàn)效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場(chǎng)占有率。

　　二、中小企業(yè)如何開展戰(zhàn)略管理：

　　1．有針對(duì)性地進(jìn)行戰(zhàn)略分析

　　戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，進(jìn)而確定企業(yè)的使命和目標(biāo)，為制定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律來(lái)指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，不能把戰(zhàn)略分析當(dāng)作一項(xiàng)臨時(shí)任務(wù)，組織若干人馬應(yīng)付了事，必須具有很強(qiáng)的針對(duì)性。只要針對(duì)性地掌握外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，以這為基礎(chǔ)才能更好地進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

　　2．要有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位

　　我國(guó)的中小企業(yè)隨著改革開放進(jìn)程的加快，加之面對(duì)加入世貿(mào)組織，進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確實(shí)是難了一些。但面對(duì)現(xiàn)實(shí)，面對(duì)比較優(yōu)勢(shì)又必須盡早地進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)。中小企業(yè)一般不易搞多角化經(jīng)營(yíng)，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好地把握，主要是利用比較優(yōu)勢(shì)。企業(yè)對(duì)自身的比較優(yōu)勢(shì)的重新認(rèn)識(shí)過(guò)程，也是對(duì)自身市場(chǎng)定位的一個(gè)再認(rèn)識(shí)過(guò)程。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，來(lái)認(rèn)識(shí)和發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是看問(wèn)題要站得高，“一覽眾山 小”。比如：施樂(lè)公司的復(fù)印機(jī)市場(chǎng)處于壟斷地位時(shí)期，全球許多著名公司也曾采取過(guò)與它相同或相似的戰(zhàn)略旨在爭(zhēng)奪市場(chǎng)，但都未能獲得成功。一個(gè)重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂(lè)公司戰(zhàn)略定位之外的中小型企業(yè)和個(gè)人用戶作為切入點(diǎn)。通過(guò)不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場(chǎng)領(lǐng)先者。由此，使我們認(rèn)識(shí)到，中小企業(yè)要在國(guó)內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢(shì)，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空缺點(diǎn)，在不同的大企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

　　3．實(shí)施戰(zhàn)略管理要依靠科學(xué)理論和方法

　　戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，所以要依靠科學(xué)理論知識(shí)和方法做為指導(dǎo)。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對(duì)環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用以可控性為主要特征的系統(tǒng)工程方法難以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應(yīng)用統(tǒng)籌學(xué)理論和系統(tǒng)方法結(jié)合才會(huì)更有效。

　　中小企業(yè)群體作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的新生力量群體，科學(xué)的運(yùn)用企業(yè)管理戰(zhàn)略，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶得先機(jī)，立于常青之地。